Agile Strategieentwicklung und -umsetzung in volatilen Umwelten in Form simpler Regeln

Wo verbirgt sich die Strategie in Ihrem Unternehmen? Steht sie im Regal mit vielen anderen Schriftstücken und Büchern? Dann haben Sie sicherlich ein Problem, denn Strategien leben nicht gerne in dicken Büchern, denn dort verkümmern oder sterben sie. Einfache Regeln hingegen können oftmals eine Strategie zum Leben erwecken. Wenn sie bei kritischen Engpässen zum Einsatz kommen, einfach und verständlich verfasst werden, können sie die wirklich wichtigen Entscheidungen lenken. Sie bieten in einer volatilen Welt die seltene Möglichkeit, Orientierung, Anpassung sowie Koordination gleichzeitig zu ermöglichen oder zu verbessern - gelebte Agilität also!

In stark verändernden und/oder unsicheren Märkten wissen die Führungskräfte und Mitarbeiter im Rahmen ihres Tagesgeschäftes oftmals nicht, wie sie (strategisch) richtige Entscheidungen treffen sollen. Das kann ganze Unternehmen blockieren, die dann oftmals durch den daraus resultierenden Zeitdruck in einen Aktionismus verfallen und dann gravierende Fehlentscheidungen treffen. Deshalb gilt für bewegte Zeiten: Je komplexer und volatiler das Umfeld, desto einfacher sollten die Regeln sein, nach denen gehandelt wird.

Einfachheit gewinnt gegen Kompliziertheit

Wie kann nun das Topmanagement dafür sorgen dass Führungskräfte und deren Mitarbeiter dieselbe Strategie verfolgen und gleichzeitig flexibel genug für Innovation und Veränderung bleiben? Die Antwort liegt erfahrungsgemäss nicht in komplizierter Entscheidungsfindung, sondern in wenigen und einfachen Regeln, die jedermann versteht und nach denen jeder handeln kann

Simple Regeln finden - aber wie geht das?

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass wirkungsvolle Regeln zumeist auf wenigen Grundlagen basieren. Eine einfache Road Map (siehe Abb. 1) soll einen möglichen Startegiepfad visualisieren:

1. Es existieren - am besten gemeinsam mit einem cross-funktionalen und cross-hierarchischen - Strategieteam entwickelte strategische Ziele (Anzahl von 3 bis max. 5 haben sich bewährt ). Die Anwendung der agilen Instrumente Agile Strategy Maps und Strategy Backlogs können dabei sinnvoll sein (vgl. Brandstätter, 2013a; Brandstätter, 2013b).
2. Es werden gemeinsam mit einem Strategieteam darauf aufbauend jene Engpässe im Unternehmen identifiziert, die das Erreichen der Ziele erschweren oder unmöglich machen.
3. Das Strategieteam entwickelt daraus einfache und leicht verständliche Regeln.
4. Die Regeln werden in einem kurzen Zeitraum getestet, verfeinert und eventuell adaptiert. Die Regeln werden dabei auf Zielkonformität, auf Reduktion bzw. Vermeidung von Engpässen sowie Einfachheit geprüft. Sie werden nach intensiver Kommunikation in Richtung der Führungskräfte und Mitarbeiter "transportiert" und kommen damit in der Organisation sehr schnell zum Einsatz. Die richtig dimensionierte Kommunikation, stellt  dabei einen kritischen Erfolgsfaktor dar
5. Richtig formuliert, bieten diese Regeln auch in unsicheren Zeiten verlässliche Entscheidungshilfen. Diese Regeln können, sofern sinnvoll, jederzeit abgeändert oder auch eliminiert werden.

Abb. 1: 5-Schritte Modell der "Strategie auf Grundlage einfacher Regeln" nach Eisenhart/Sull (2011)

Ein Beispiel dazu als Veranschaulichung der Methode: 

Ein österreichisches IT-Dienstleistungsunternehmen, wurde als Profit-Center aus einem Konzern ausgegliedert, um neben dem Konzern-eigenen internen Kunden auch Kunden am sogenannten Drittmarkt bedienen zu können. In die eigene Infrastruktur wurde aus Kostengründen jahrelang nichts mehr investiert. Eine neue Führungsmannschaft übernahm ein stark bürokratisch organisiertes,  personell überbesetztes und finanziell unterversorgtes Unternehmen. Eine ineffektive und ineffiziente Organisation bediente unzufriedene Kunden und arbeitete unverlässlich sowie schlampig. Das mit übernommene mittlere Management agierte orientierungslos und wenn Entscheidungen getroffen wurden, dann meist um die eigenen Probleme vor Ort zu klären. Und dies teilweise zum Schaden auf das gesamte Unternehmen. Nun, die Vorzeichen standen in dieser Zeit auf Sturm. Aber was war zu tun? Der neue Führungsstab entschied sich für eine agile Strategieplanung und -umsetzung, basierend auf einfachen Regeln. Der nachfolgende Blick auf die Road Map zeigt uns eine klare Richtungsvorgabe mit jedoch teilweise einschneidenden Schritten:

• Rekrutierung eines übergreifendes Entwicklungsteams, bestehend aus Topmanagern, mittleren Führungskräften und Mitarbeitern.

• Gemeinsame Erarbeitung von drei strategische Zielen (Ausweitung der Dienstleistungen bei Bestandskunden zur Umsatzgenerierung, notwendige Investitionen in die Infrastruktur und Aufbau einer agilen Unternehmenskultur) 

• Identifikation der Engpässe in der Strategieumsetzung bzw. im Tagesgeschäft

• Gestaltung eines einfachen Regelwerkes. 

• Am Beispiel für Infrastrukturinvestitionen sieht das folgendermassen aus: In erster Linie sind die Hindernisse für die Umsatzgenerierung aus dem Weg zu räumen, die Vorleistungsarbeiten beim Aufbau neuer Services sind gering zu halten und vorhandene Ressourcen sind zu nutzen. Der unmittelbare Nutzen steht vor langfristigem Nutzen. 

• Diese Regeln geben nun Orientierung für Entscheidungen in Richtung der neuen Unternehmensziele und übertragen die wichtigen Prioritäten in Entscheidungsregeln.

• Koordination und Schaffung von "ritualisierter" Transparenz (regelmässe Berichterstattung der "Highlights" und "Darklights" des Tagesgeschäftes in Form sehr kurze Standup-Meetings) garantierte dem Strategieteam - dem auch der CEO angehörte - dass es in der Umsetzung nicht zu Blockaden und eventuell zu gemeinsamen Feindbildern kommt. Als Beispiel eines damals vorherrschenden Feindbildes sei hier an der Stelle nur der Klassiker genannt: "Wir müssen als IT-Technik wieder ausbaden, was der Vertrieb verbrochen hat." 

• Nach einer kurzen aber intensiven Vermittlung dieser existenziell wichtigen Botschaft des  einfach gehaltenen Strategie- und Regelwerkes an alle Führungskräfte und Mitarbeiter, begann erstmals die Suche nach Verbesserungsvorschlägen für Service und Infrastruktur. Während der Mitbewerb weiterhin in neue Technologien investierte, baute das Unternehmen grossteils mit den Bestandsgeräten und Gebrauchtgeräten eine funktionierende IT-Infrastruktur auf. Durch die angeregte Ideenbörse der Mitarbeiter, konnten massive Verbesserungen und auch Einsparungen in in der Organisation erzielt werden. 

• Und natürlich gelten keine Regeln - auch nicht die besten - für immer. Einige Monate später wurden die bestehenden Regeln ergänzt und auch neue Regeln erstellt. Durch die Etablierung einer gewissen Autonomie in der Organisation des IT-Supports, konnten zB Doppelgleisigkeiten und der ständige Verzug in der IT-Serviceleistung gelöst werden. Dies gelang zusätzlich durch die Etablierung einfacher Instrumente, wie zB der Einführung von täglichen kurzen Abstimmungs- und Priorisierungsmeetings sowie der Einführung von Kanban-Boards zur Visualisierung der eigenen Statussituation im Hotline-Team.

Nach einigen Jahren der Investition in eigene organisationale Innovationen und in eine gering kapitalintensive Infrastruktur, hatte dieses Unternehmen seine Engpässe erfolgreich überwunden. Es spezialisierte sich in der Folge auf den Betrieb und Betreuung von IT-Systemen im Automobilhandel, investierte in die Eigenentwicklung von Werkstatt- und Verkaufs-unterstützenden IT-Systemen für Automobilhändler und -importeure. Nach drei sicherlich entbehrungsreichen jedoch lehrreichen Jahren, überschritt das Unternehmen die Grenze zur Profitabilität und gehört jetzt nach acht Jahren zu den erfolgreichsten IT-Dienstleistungsunternehmen im Marktsegment Automobilhandel in Europa.

Für weiterführende Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung und freue mich über Ihre Kommentare zu diesem Artikel.

WEITERFÜHRENDE LITERATUR:

Brandstätter, M. (2013a): http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2013/07/agile-werkzeuge-fur-das-strategische.html (Abfrage: 17.04.2014).

Brandstätter, M. (2013b): http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2013/08/die-angst-der-fuhrungskraft-vor-dem.html (Abfrage: 17.04.2014).

Brown, S. L. /Eisenhardt, K. (1998): Competing on the Edge. Strategy as Structured Chaos, Cambridge.

Harvard Business Manager (2012): Einfache Regeln für eine komplexe Welt in: HBM Nummer 201210038, S. 38 - 46, Hamburg.

Heitger, B. (2013): Issue_10 Agilität. From Fragile to Agile, http://www.heitgerconsulting.com/index.php?idcatside=507 (Abfrage: 17.04.2014).

Koch, H. (1977): Aufbau der Unternehmensplanung, Wiesbaden.

Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2003): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, Stuttgart.

Sull, D. (2009): The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World, New York.

Agile Projekte sind nicht zu kontrollieren

Ein gemeinsames "Klagelied" als Beschwerde über agile Projektmanagementmethoden ist, dass Führungskräfte und traditionelle Projektmanager nicht mehr dasselbe Ausmass an "Kontrolle" über ein Projekt haben. Wir sollten aufhören, uns Gedanken über diese Beschwerde zu machen und beginnen, dieses augenscheinliche Laster als eine Tugend zu betrachten. Wenn wir versuchen "Kontrolle" in agilen Projekten zu erlangen, dann werden wir einen erheblichen Teil des Nutzens von agilen Methoden zu verlieren. 

Davon abgesehen, sind die Voraussetzung für das "agile Projekt" so zu gestalten, dass parallel zur Planung und Umsetzung die Projektspezifikationen detailliert werden müssen. Ansonsten wäre ja eine Planung und Umsetzung mit traditionellen Methoden sinnvoller!

Denn - oftmals erhalten Sie das, was Sie messen. Sie müssen nur sicher sein, dass Sie das Richtige messen!

Weiterführende Quelle: http://java.dzone.com/articles/dont-control-agile-projects

Organisatorische Innovationen ...

... als Basis für innovative Organisationen.

Im Moment beschäftigt mich die Umsetzung einer neuen Geschäftsidee, die sich zum Ziel setzt, den Unternehmen das bestehende und unerschöpfliche Potential an Kreativität und Innovation zur Verfügung zu stellen und dies in einfacher und unkomplizierter Art und Weise.

Um ein wenig - und dies auch nur ganz kurz - Einblick in meine momentane Arbeiten zu gewähren, möchte ich  zeigen, "wo die Reise hingeht". Ich zitiere dazu am Besten interessante Aussagen von interessanten Menschen:

• "Grosse Herausforderungen führen nicht immer zu grossen Fortschritten, aber kleine  Herausforderungen tun das nie." (1)

• "Jedes Unternehmen ist solange erfolgreich, bis es eines Tages keinen Erfolg mehr hat." (2)

• "Die Innovation kann in Unternehmen nicht richtig funktionieren, wenn das Topmanagement Erfolgsgarantien verlangt, bevor es in neue Ideen investiert." (3)

• "Viele Unternehmensgründer beginnen als nonkonformistische Querdenker, doch der Erfolg verwandelt sie oft in Kardinäle, die sich verpflichtend fühlen, den Glauben zu verteidigen." (4)

• "Für Innovation benötigt man Zeit - Zeit zum Träumen, Nachdenken, Lernen, Erfinden und Experimentieren, und dies am Stück, also für einen Zeitraum ununterbrochen - in der man die Füsse hochlagern und in die Ferne starren kann." (5)

• "Der Mensch ist unglaublich anpassungsfähig und kreativ, und doch arbeiten die meisten von uns für Unternehmen, die weder das eine noch das andere sind. Wir arbeiten also für Unternehmen, die nicht sehr menschlich sind." (6)

• "Lediglich 14 Prozent der Angestellten sind mit Herz und Seele bei ihrer Arbeit, während 24 Prozent keine Leidenschaft für ihre Tätigkeit empfinden. Der Rest befindet sich irgendwo in einer Grauzone zwischen Pflichtbewusstsein und Frustration. Mit anderen Worten: 85 Prozent der Beschäftigten in der westlichen Welt geben weniger, als sie können. Und das nur zum Thema Vergeudung von menschlicher Leistungsfähigkeit." (7)

• "Unser aktuelles Management Paradigma steht uns momentan mehr im Weg als es hilfreich ist. Kraft der Ausbildung und der Fähigkeit werden Manager ausgewählt und angestellt. Sie werden dafür bezahlt, zu leiten, zu kontrollieren, zu führen und zu verwalten. Doch mittlerweile sind gerade jene menschlichen Eigenschaften besonders wertvoll, die besonders schlecht zu managen sind." (8)

• "Wenn es um die Mobilisierung menschlicher Fähigkeiten geht, ist die Gemeinschaft der Bürokratie überlegen, und das aus mehreren Gründen. Wenn also zB das Ziel darin bestehen sollte, das Risiko eines Exodus  in einer Wirtschaftskrise zu minimieren, welche Veränderungen würden Sie in den kommenden Monaten vornehmen, um beispielhaft zu verhindern, dass die wertvollen Mitarbeiter von Bord gehen? Ich schätze: Ihre angestrebten Veränderungen entsprächen leider denjenigen, die aus Ihrem Unternehmen weniger Hierarchie als eher eine Gemeinschaft machten." (9)

• "Eigeninitiative, Kreativität und Hingabe sind Geschenke, die die Mitarbeiter dem Unternehmen Tag für Tag machen, oder aber auch vorenthalten, ohne dass sie angeordnet werden könnten." (10)

• "Wenn Sie ein Organisations-, ein Management-, und ein Führungssystem haben wollen, das die Innovation begünstigt, müssen Sie es selbst erfinden." (11)

Quellen:

• Richard Branson, Gründer von Virgin Inc. (4)
• Bill Brenn, Gründer und Chefredakteur von Fast Company (6)
• Lou Gerstner, Ex CEO von IBM (2)
• Wilbert Gore, Gründer von W. L. Gore and Associates Inc.( 3, 11)
• Gary Hamel, Autor (9)
• Pekka Humanen, Software-Hacker (5)
• Sir Peter Medawar, Nobelpreisträger (1)
• Eric Schmidt, CEO von Google Inc. (8)
• Linus Torwald, Gründer und Entwickler des IT-Betriebssystems LINUX (10)
• Towers Perrin, Zufriedenheitsstudie, 2005 in 16 Ländern mit 86.000 Mitarbeitern in KMU-Betrieben durchgeführt (7)

Für weiterführende Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung und freue mich über Ihre Kommentare zu diesem Artikel.