Die Ameise: Eine schöne Parabel für die moderne leistungsorientierte Organisation

Jeden Morgen kam die fleißige Ameise fröhlich zur Arbeit. Da sie ihre Arbeit liebte, verbrachte sie die Zeit des Tages arbeitend, immer ein Liedchen summend. So arbeitete sie fleißig und fröhlich vor sich hin. Es gab niemanden der sie beaufsichtigte. 



Der Generaldirektor, ein dicker fetter Käfer, stellte fest: Es kann so nicht weitergehen. So schaffte er eine Supervisor-Stelle. Er stellte dafür den Mistkäfer ein. Der hatte viel Erfahrung. Die erste Idee des Mistkäfers war, die Arbeit zu standardisieren. Dazu erstellte er verschiedene Reports. 

Bald darauf stellte man fest, der Mistkäfer braucht eine Sekretärin, die diese Reports vorbereitet. Eine hübsche Spinne wurde eingestellt, die ein Archiv einrichtete und Telefonanrufe entgegennahm. 


In der ganzen Zeit arbeitete die Ameise froh und munter weiter, denn ihre Arbeit gefiel ihr und von Zeit zu Zeit summte sie ein Liedchen. 

Der Generaldirektor war begeistert von der Arbeit des Mistkäfers. Er fragte ihn nach grafischen Darstellungen und Zukunftsanalysen. So war es dann nötig noch eine Fliege einzustellen, als Helfer für den Supervisor.  Sie kauften der Fliege einen Laptop, damit alle Reports schön bunt gemacht werden können. 

Die fleißige Ameise summte bald kaum noch ein Liedchen. Sie beschwerte sich, denn sie musste jetzt soviel Schreibkram ausfüllen, anstatt zu arbeiten. Darum beschloss der Generaldirektor, es muss ein Administrator für die Abteilung her, in der die Ameise arbeitete. Diese verantwortungsvolle Aufgabe wurde der Heuschrecke übertragen, die als erstes verlangte, dass man ihr einen speziellen Sessel kaufen sollte. 

Natürlich brauchte sie auch ein Auto, einen Laptop und zur Kommunikation mit Untergebenen einen Zugang zum Intranet. Selbstverständlich brauchte die Heuschrecke auch einen persönlichen Assistenten. Es wurde die Kröte, da sie, an ihrem alten Arbeitsplatz, schon Sekretärin bei der Heuschrecke gewesen war. 

Die Ameise sang nun nicht mehr und wurde immer unruhiger und nervöser. Wir müssten ein Gremium von Leuten zusammenbekommen, das für eine Studie über die arbeitende Gesellschaftsschicht Daten zusammenträgt und berichtet, meinte die Heuschrecke. 

Gesagt, getan. Die ausgesuchten Leute machten sich monatelang an die Arbeit. Natürlich gegen ein beträchtliches Entgelt. 

In der Zwischenzeit stellte der Generaldirektor fest: Die Abteilung, in der die fleißige Ameise munter vor sich hin arbeitete, bringt nicht mehr den gleichen Profit wie früher. Also wendete er sich an die Eule, eine Expertin in Sachen "Geschäfte machen". Auch sie bekam Tausende von Euro. Die Eule sollte analysieren und diagnostizieren, um herauszufinden was zu tun sei. Sie wirbelte drei Monate in allen Büros der Firma herum, bis sie einen Abschlußbericht vorlegte. Im Bericht stand am Ende nichts anders als: "Es sind zu viele Angestellte - es müssen welche entlassen werden".   So folgte der Generaldirektor dem Rat der Eule, der Tausende von Euro kostete, 
und kündigte der Ameise.

Agile Strategiemethoden als Antwort auf eine Welt unter V-U-K-A Einfluss

Eine Welt voller Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz - kurz V-U-K-A - macht Führungskräfte unsicher, hemmt deren Entscheidungssicherheit und beeinflusst somit mittel- und unmittelbar die Wirtschaft.

Aber was genau bedeutet VUKA überhaupt? Lassen Sie diese Begrifflichkeit am Besten selbst auf sich wirken: 

V - Volatilität: Gibt es auch in ihrem Umfeld immer öfter Veränderungen welche Sie nicht vorhersehen konnten, welche vollkommen überraschen und sehr schnell eintreten? Volatilität ein Begriff aus der Physik beschreibt die Schwankungsbreite die zB im Marketing dazu dient, die Unbeständigkeit von Präferenzen einer speziellen Konsumentengruppe (zB Mütter) für eine Produktgruppe (Babynahrung) zu beschreiben. Alles ändert sich schneller und häufiger.

U - Unsicherheit: Wenn Sie etwas für die Zukunft planen, bemerken Sie, dass die Pläne immer seltener in Erfüllung gehen? Insbesondere dann wenn diese Planungen auf einer Fortschreibung der Vergangenheit basieren? In Politik, Gesellschaft und Wirtschaft fehlt es an zuverlässigen Vorhersagen; Eine Überraschung folgt der anderen.

K - Komplexität: Wird es auch für Sie immer schwerer die richtigen Erfolgsfaktoren für Ihr Geschäft zu finden? Plötzlich spielen Einflussfaktoren eine Rolle welche Sie in der jüngsten Vergangenheit gar nicht kannten? Sie haben in Ihrer Führungsrolle keine Informationshoheit mehr. Informationen werden kreuz und quer weitergereicht, stammen aus allerlei Quellen, werden verändert, oder gar erfunden. Ihr Wort ist nicht mehr Befehl. Sie müssen ein-beziehen, begründen, begeistern, bevor sich etwas bewegt. Als Autorität werden Sie hinterfragt, von unten kritisiert. Das Kräftespiel ist so vielfältig, dass es chaotisch und verwirrend wirkt.

A - Ambiguität: Nichts scheint mehr wie es ist. Widersprüche überall. Sie fragen zwei Experten und bekommen drei Meinungen. Alles ist mehrdeutig und doppelsinnig; Fakten können im unsicheren Kontext rasch sehr unterschiedlich und anders interpretiert werden.

V-U-K-A Umfeld fordert agile Strategiemethoden

Die Herausforderungen im V-U-K-A-Umfeld kann man mittlerweile als eine anhaltende Veränderungskonstante im unternehmerischen Geschehen betrachten. Damit einhergehend hat sich bereits ein weitreichender Paradigmenwechsel abgezeichnet, der sich in der Neugestaltung von Organisationsdesigns, Führungsverhalten sowie in der Vorgehensweise in der Strategieentwicklung bzw. -implementierung manifestiert. Als Ergebnis daraus werden schnellere, also agilere Reaktionsfähigkeit und eine erhöhte Wirksamkeit erwartet. 

Beispiele agiler Strategiemethoden

Nachfolgend sind einige repräsentative Beispiele an Strategiemethoden angeführt, die von der Anwendung und Bedienung her gesehen, als mögliche Antwort auf eine V-U-K-A Umwelt zu betrachten sind. Sie sollen helfen in agiler Art und Weise agile Strategien zu entwickeln und zu implementieren.

Active Waiting 

Quelle: (vgl. Sull, 2005).

Vertreter der "Verrückten Strategien" - Die neuen Wilden (vgl. Ralph Scheich, 2012),

Kernaussagen: Unternehmen, die in hochgradig volatilen, unvorhersagbaren Marktkonstellationen tätig sind, sollten auf eine Strategie des „aktiven Wartens“ setzen. Die Aussagen von Sull sind: „Wer nur auf seine Chance wartet, der setzt auf Zufall; Wer sein unternehmerisches Glück herausfordern will, nutzt diese Wartephase aktiv und engagiert; Er scannt sein Umfeld, beobachtet Kunden und baut innere Stärken auf, um im richtigen Moment agieren zu können.“ 

Handlungsanleitung: In der Phase des aktiven Wartens (active waiting strategy) kann folgendermassen vorgegangen werden: 

• Erarbeiten Sie Ihre Vision, aber halten Sie diese „unscharf“. Setzen Sie sich engagiert mit Zukunftsentwicklungen auseinander.

• Entwicklen Sie Handlungsreserven (durch Experimentieren und vorsichtiges  Manövrieren auch in Ausnahmesituationen).

• Rekognoszieren (Ausspähen, aufklären und erkunden) – Die Dynamik des eigenen Geschäftes muss im gesamten Unternehmen spürbar sein. Es wäre falsch nur die Führungskräfte dieser Erkundung auszusetzen und die eigenen Mitarbeiter davon abzuschirmen. Halten Sie die Crew bereit – ähnlich dem aktiven Warten in den „Blaulichtorganisationen“. 

• Die Crew muss in der Zeit des aktiven Wartens neue Fähigkeiten und Kompetenzen aufbauen. Kündigen Sie den Wandel mit dem richtigen Timing an – wenn die Zeit reif ist, um die neuen Chancen wahrzunehmen, dann ist ein schneller Schritt notwendig und muss offen und rasch kommuniziert werden.“

Agile Strategy Map

Quelle: www.Agile42.com.

Kernaussagen: Die Methode Agile Strategy Map ist ein Toolset zur Strategieentwicklung und – implementierung. Sie bietet einerseits einen Rahmen für die Entwicklung einer Unternehmens-Strategie, sowie deren Visualisierung. Agile Strategy Map unterstützt andererseits die Entscheidungsfindung und ist ein kontrollierter und sicherer Rahmen für Überwachung der Fortschritte in der Strategieimplementierung und basiert auf agilen Ansätzen.  

Vorteil der Methode: Die Mehode zwingt in ihrer charmanten und simplen Handlungsanweisung zur aktiven Entwicklung und senkt dadurch die Hemmschwelle zur Strategiearbeit, erhöht dadurch aber auch die Akzeptanz und Bereitschaft für die Umsetzung der gemeinsam entwickelten Strategie, fördert schnelle Ergebnislieferung in den Strategieteilprojekten durch kurze Zyklen des Strategie-Controllings (in 3 Monatszyklen). 

Kritische Betrachtung der Methode: Die Methode baut auf eine stringente und sehr umsichtige Moderation und Prozessbegleitung auf. Weiters sind die Strategieschwerpunkte die ansonsten in der "standardökonomischen Betriebswirtschaft" erarbeitet werden, hier nur intuitiv und subjektiv ausgeprägt vorhanden.

Anwendungsbeispiele: Scout24-Gruppe (Autoscout24, Immoscout24,de, Friendscout24.de), Coda, Seibert Media.

Business Modelling Canvas 

Quelle: (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011).

Kernaussagen: Das Toolset des „ Business Model Canvas“, die von Dr. Alexander Osterwalder, Prof. Yves Pigneur und 470 weiteren Personen aus 45 Ländern entwickelt wurde erlaubt die Visualisierung von Geschäftsmodellen verschiedener Branchen anhand von 9 Bausteinen. Das Modell gilt als erprobte Methode zur systematischen Erarbeitung, Überprüfung, Visualisierung und Entwicklung von Geschäftsmodellen. 

Anwendungsbeispiele: Telenor, IBM, Deloitte.

Business not as usual 

Quelle: (vgl. Ridderstrale/Nordström, 2001).

Vertreter der "Verrückten Strategien" - (vgl. Scheich, 2012).

Kernaussagen: „Wenn Ihnen Ihr Wettbewerbsvorteil auf die Zehen fällt und dies weh tut, dann ist das ein Zeichen, dass dieser aus zu viel Material und zu wenig Ideen besteht. Sie  sollten sich dann sofort mit dem Anstarten von Innovation, aktivem Lernen und dem Wandel in ihrer Organisation beschäftigen. Kernkompetenzen sind zwar bedeutungsvoll,  jedoch in dynamischen Märkten alleine zu wenig“. Die beiden Ökonomen unterscheiden in drei Strategietypen:

• Konzeptstrategien – Fokus auf das Geschäftskonzept. Beispiele erfolgreicher Konzeptspezialisten sind: Dell und Ikea

• Beziehungsstrategien – Fokus auf den Kunden. Diese Unternehmen richten sich darauf aus, den Kunden zu „besitzen“. Sie faszinieren und begeistern ihre Kunden. Beziehungsspezialisten sind: Die Scala in Mailand, Red Bull, Harley Davidson, Amazon, Google. Je mehr Services man von diesen Firmen nutzt, umso besser lernen diese Firmen ihre Kunden kennen und bieten daher noch mehr massgeschneiderte Lösungen an.

• Fähigkeitsstrategien – Fokus auf Kernkompetenzen. Diese Unternehmen konzentrieren sich darauf bestimmte Prozesse oder Technologien mit hoher Kompetenz zu beherrschen. Fähigkeitsspezialisten sind Firmen wie z.B. Flextronics, Mc Kinsey, Boston Consulting.

Handlungsanleitung: Finde strategische Antworten auf die Fragen:

• Wertangebot für Kunden: Was tun wir für den Kunden? Wie bieten wir ihnen einen aussergewähnlichen Nutzen?

• Kernkompetenzen: Welche Dinge von Weltklasse können wir selbst herstellen?

• Komplementärkompetenzen: Was können unsere Weltklassepartner besser als wir selbst? Wie verteilen wir die Aktivitäten zur Nutzensteigerung für den Kunden?

• Zukunftsoptionen: Welches Wachstumspotenzial existiert, und wo ist es zu finden? Wie erschliessen wir es?

Lean-Startup 

Quelle: (vgl. Ries, 2001; Maurya, 2012).

Vertreter der "Schlanken Strategien" (vgl. Scheich, 2012).

Kernaussagen: Die Lean-Startup-Methode ist eine Strategiemethode aus Kombination von schnellem Feedback und Iterationen zum Unternehmen oder Produkt, dem Überprüfen des Geschäftsmodells und dementsprechend die Schnittmenge aus Kunden- und agiler Produktentwicklung. Mit ihr lässt sich früh genug auf Fehlentwicklungen reagieren und womöglich ein strategischer Kurswechsel herbeiführen Der Lean-Startup-Ansatz beschreibt eine strategische Methode bei dem mit möglichst wenig Kapitaleinsatz ein erfolgreiches Unternehmen gegründet oder Produkt erfolgreich in den Markt eingeführt werden kann. Der Fokus liegt hierbei auf Learning-by-doing durch das frühzeitige „An den Markt bringen“ des Produktes oder der Dienstleistung. Lean Startup geht davon aus, dass das Geschäftsmodell, auf dem das Produkt oder das Service aufbauen, aus einer Menge von Annahmen besteht. Diese gilt es anhand von Experimenten und Messungen zu validieren – so ähnlich, wie wir in der Wissenschaft Hypothesen überprüfen. Die Annahmen werden in einem Business Model Canvas (siehe auch: Busisness Modelling Canvas) festgehalten, mit dem man versucht, das Geschäftsmodell in wenige Teilbereiche aufzuteilen und übersichtlich, sowie anschaulich zu beschreiben. Um Annahmen zu überprüfen, müssen wir Feedback von tatsächlichen oder potentiellen Kunden einholen. Um Experimente mit möglichst wenig Aufwand und in schnellst möglicher Zeit durchzuführen, empfiehlt es sich, diese Produktinkremente (Teilergebnisse) so klein wie möglich zu halten. Dabei spricht man von einem Minimal Viable Product (MVP), also etwas Minimalem, das durchaus noch unvollständig sein darf, und gerade groß genug ist, um das Experiment durchzuführen. Damit wird Lernen zum Maßstab für Fortschritt, und nicht - wie meist üblich - die Anzahl umgesetzter Anforderungen als Erfolg gemessen. Verbildlicht wird dieses Lernen durch den Build-Measure-Learn Zyklus. Das Prinzip ist einfach: Zunächst wird etwas Kleines („Build“) erstellt. Darauf aufbauend werden Messungen durchgeführt („Measure“), um daraus etwas zu lernen („Learn“). Einen kompletten Durchlauf dieses Zyklus bezeichnet man als Experiment. Eine Grundidee von Lean Startup besteht darin, diese Experimente möglichst schnell durchzuführen. 

Handlungsanleitung: Für das Überprüfen eines MVP werden entsprechende Experimente durchgeführt. Am Anfang eines jeden Experiments steht eine klar definierte Hypothese, die es zu validieren oder falsifizieren gilt. Dann wird das MVP vorgestellt und die Reaktion darauf gemessen. 

Folgende Fragen sollten sich dabei beantworten lassen:

• Welches Problem soll gelöst werden?

• Wie würde die Lösung beim Kunden ankommen? Haben sie das Problem wirklich?

• Ist der Fragesteller der Richtige, um das Problem zu lösen?

• Würden die Kunden die Lösung akzeptieren?

• Welche Art von Kunden würde das interessieren?

• Welches Produkt könnte das Problem lösen?

Anwendungsbeispiele: Dropbox, Airbnb, Zappos.

Patching

Quelle: (vgl. Lehnert, 2003), (vgl. Eisenhardt/Martin, 2000).

Vertreter der "Dynamischen Strategien" - (vgl. Scheich, 2012).

Kernaussagen: Strategisches Patching wendet sich vom klassichen Strategieansatz radikal ab, bei dem man eine verteidigungsfähige Position und Marktdominanz erringen will. Nicht das Erreichen einer konkreten Zielposition ist wichtig, sondern das dynamische Positionieren des Geschäfts im Wettbewerb und in den Märkten. Flexible, wendige Prozesse auszubauen ist weitaus wichtiger für den Erfolg, als eine Marktposition zu erobern und zu verteidigen. Patching ist laut Eisenhardt/Martin für sogenannte „High Velocity Markets, also hoch dynamische Marktkonstellationen gedacht. Am Beginn von neuen Geschäftsmodellen oder im Moment von Veränderungen in Unternehmen bewährt sich das Anpassen und Ändern in Form vieler kleiner Schritte auf der Ebene der Geschäftseinheiten. Die Geschäftsstrategien werden durch „Patches“ (Flicken) laufend weitergeschrieben (aber nicht umgeschrieben). Im Einzelnen geht es um die Fähigkeiten zu lernen, externe strategische Ressourcen kompatibel zu machen und sinnvoll in die eigene Organisation einzugliedern sowie die vorhandenen internen strategischen Kompetenzen und Ressourcen zu koordinieren und permanent umzubauen. Zu diesen Ressourcen gehören Wissen, Prozesse, Human Resources und Technologien.

Handlungsanleitung: 

• Reagiere rasch ohne aufwändiges Taktieren, um Zeitvorteile zu nutzen.

• Entwickle für jede strategische Entscheidung mehrere Alternativen, um die Entscheidungsqualität zu verbessern.

• Teste strategische Entscheidungen. Etabliere kleine Versuchsreihen, um Geschäfte in ihrer Funktionsweise zu verstehen. Lerne aus den Entscheidungen, und gib diese Grundsätze weiter.

• Schreibe ein „Patching“-Drehbuch zur Entwicklung des Geschäfts, anstatt lange im Voraus zu planen. Das Drehbuch ist wie ein Logbuch auf einem Schiff. Es zeigt den strategischen Kurs an.

• Improvisiere, um Unsicherheiten und Ungewissheiten zu überbrücken. Handle im Sinn der strategischen Idee, auch wenn konkrete Aktionsempfehlungen fehlen.
• Denke und handle immer der Abwägung von Chancen und Risiken im Kopf.

 Anwendungsbeispiel: Google.

Strategie als Set simpler Regeln

Quelle: (vgl. Eisenhart/Sull, 2001).

Vertreter der "Verrückten Strategien" (vgl. Scheich, 2012).

Kernaussagen: Strategien, die einen hohen Grad an Anpassungsfähigkeit haben sollen, dürfen nicht zu einem beengenden Korsett für die Handelnden werden. Ein Set von simplen Regeln gibt Richtung, ohne  Veränderung selbst zu behindern. Unterschieden wird in: Funktionsregeln (Beispiel: Die japanische Forma Akami ist für ihren exzellenten Kundenservice bekannt. Wie ist dieser gestaltet? Jedes Serviceteam hat einen techn. Experten zur Verfügung, der Spezialfragen sofort beantworten kann. Das gesamte F&E Team wird im Rotationsverfahren in den Kundenservice eingebunden; Changeregeln (Beispiel: Unternehmen, wie Vodafone haben einfache Rituale aufgesetzt, um Trends an verschiedenen Stellen der Unternehmensorganisation zu identifizieren und mit dem strategischen Entscheidungsprozess zu verknüpfen; 

Prioritätsregeln (Beispiel: Anstatt konkrete Zeile zu bestimmen, geben Prioritäten eine flexible Orientierung und helfen bei Rangfolgen von möglichen Opportunitäten; Timingregeln (Beispiel: Nortel hat Regeln zur Produktentwicklung aufgestellt. So darf eine neue Produktentwicklung nicht mehr als 18 Monate betragen; Ausstiegsregeln (Beispiel: Dieses Regelset legt fest, wann werden Projekte beendet, wenn sie die Resultate noch nicht erbracht haben? Wann werden Geschäfte abgebrochen, wenn sie die Erwartung noch nicht erfüllt haben? Wann werden Märkte verlassen, wenn die Zielsetzung nicht erfüllt werden konnte?).

Anwendungsbeispiele: Vodafone, Americano Latino Logistica, Sun Microsystems, Yahoo, Google.

Weiterführende Literatur

Brandstätter, M. (2013a): http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2013/07/agile-werkzeuge-fur-das-strategische.html (Abfrage: 04.06.2015).

Brown, S. L. /Eisenhardt, K. (1998): Competing on the Edge. Strategy as Structured Chaos.

Eisenhardt, K./Martin, J. A. (2000): Dynamic Capabilities – What are they? in: Strategic Management Journal, 40/2000.

Eisenhardt, K./ Sull, D. (2001): Strategy as Simply Rules, in HBR, Nr. 79 01/2001, in: Harvard Business Manager (2012): Einfache Regeln für eine komplexe Welt in: HBM Nummer 201210038, S. 38 - 46.

Fahey, L./Narayanan, V. K. (1986): Macroenvironmental Analysis for Strategic Management. 

Heitger, B. (2013): Issue_10 Agilität. From Fragile to Agile, http://www.heitgerconsulting.com/index.php?idcatside=507 (Abfrage: 04.06.2015).

Heitger, B./Doujak, A. (2014): Harte Schnitte Neues Wachstum: Wandel in volatilen Zeiten. Die Macht der Zahlen und die Logik der Gefühle im Change Management.

Heitger, B./Serfass, A. (2015): Unternehmensentwicklung: Wissen, Wege, Werkzeuge für morgen.

Kaplan, R. S./Norton, D. (2004): Strategy Maps Strategy Maps – Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Aus dem Amerikanischen von Péter Horváth und Bernd Gaiser, Stuttgart 2004.

Koch, H. (1977): Aufbau der Unternehmensplanung.

Lehnert, J. (2003): The strategic process as a sequence of linear and recursive subprocess - The interaction between planning and bricolage, Präsentationspapier INSEAD, 

Maurya, A. (2012): Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works.

Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2003): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen.

Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2011): Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer.

Porter, M., E.  (1980): Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors with a new introduction.

Ridderstrale, J./Nordström, K. (2001): Funky Business - Wie kluge Köpfe das Kapital zum Tanzen bringen.

Ries, E. (2001): The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses.

Scheich, R. (2012): Handbuch der Strategien – 220 Konzepte der weltbesten Vordenker, München.

Spulber, D. F.  (2004):  Strategy Introduction, Journal of Economics & Management Strategy, Blackwell Publishing, Vol. 13(1), S. 1-2, New York, S. 255f. auf: Vision & Mission Statement, Target Setting, Development of Strategy, Implementation, Evaluation & Adjustment, New York.

Sull, D. (2005): Strategy as active waiting, in HBR, 1.9.2005, Boston.

Sull, D. (2009): The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World, New York.

Mehr Phantasie in der Gestaltung von Organisationen

Mit einer Einstiegsfrage möchte ich diesen Blogbeitrag beginnen: 

Wie sollte Ihrer Ansicht nach das sogenannte „ideale Unternehmen“ aussehen, sich anfühlen oder erlebt werden?

Eventuell kommen Ihnen folgende Sätze und Bilder in den Sinn:

• Den Mitarbeitern macht die Arbeit Spass. 
• Sie gehen gerne ins Büro, so dass feste Arbeitszeiten hinfällig sind und so dass auch niemand mehr auf die Uhr sieht, um den Zeitpunkt zu erahnen, wann denn endlich Dienstschluss ist.
• Die Büros sind offen, nicht parzelliert und die Mitarbeiter fühlen sich wie zu Hause. 
• Es gibt mehr Liegesessel und Tischtennisplatten im Unternehmen als Aktenschränke. 
• Kostenlose Massagen, eine Sushibar und vielleicht sogar Yogakurse runden das Ambiente ab.

Was fehlt Ihnen in diesen Aussagen und Bildern?

Sie beschreiben die Vorstellung wie z.B. Bürogestaltung in „glücklichen“  Unternehmensorganisationen zu sein haben. Doch es fehlt in diesem beschriebenen Bild die Substanz, der Hintergrund, die Basis. Es handelt sich eben nur um eine Vorstellung. Und ohne Substanz machen die oben beschriebenen „Verwöhnungsprogramme“ wenig Sinn.

Die Beschäftigung von Innenarchitekten zur Verschönerung der Büros, HR-Beratern zur Optimierung der Zusammenarbeit und externen Markenexperten zur Formulierung wohlklingender Slogans führt nicht dazu, eine gemeinsame Mission zu haben, Ziele zu formulieren und diese zu erreichen.

Ein Unternehmen ist eben eine Verbindung von Menschen, die sich zu einem bestimmten Zweck, sowie einem Ziel zusammengefunden haben. Es besitzt eine adäquate Struktur. In der Zusammenarbeit entwickelt es eine Kultur. 

Die Unternehmenskultur existiert eben nicht unabhängig vom Unternehmen. Das Unternehmen lebt durch eben diese Kultur und umgekehrt. Im weitesten Sinne kann man sagen: 

Jedes Unternehmen ist seine eigene Kultur. 

Gestatten Sie mir einen kurzen Rückblick: Vor mehr als 100 Jahren nahm die Fragmentierung der Arbeit und die daraus resultierende funktionale Teilung von Organisationen durch Schriften und Initiativen von Adam Smith, Frederic W. Taylor, Henry Fayol ihren Anfang. Dies war in der damaligen Vor-industriellen Ära ein wichtiger Schritt, denn die damit einhergehende Effizienzschaffung liess uns den Wohlstand der Neuzeit erwirtschaften. 

In unserer aktuellen Post-industriellen Ära ist es jedoch sinnvoll, wieder mehr holistisch ganzheitliche Sichtweisen in den Vordergrund zu rücken. Es hat sich ja bereits ein weitreichender Paradigmenwechsel abgezeichnet, der die tradierten Grundannahmen der Steuerbarkeit von Unternehmen im Speziellen des „Command & Control“-Ansatzes essentiell in Frage stellt.

Dies gilt sinngemäß auch für das Organisationsdesign, also die Gestaltung von Ablauf- und Aufbauorganisationen sowie die Etablierung darauf abgestimmter Steuerungsstrukturen. Ein linear-sequentielles Gestaltungsprinzip von Organisation & Governance wird zunehmend durch dynamisierende und agilere Elemente ergänzt, wenn nicht sogar ersetzt werden. Als Ergebnis daraus resultieren schnellere Reaktionsfähigkeit, erhöhte Wirksamkeit und bessere Passung bzw. Tragfähigkeit der Unternehmensstrukturen.

Daher stelle ich die These auf: 

Langfristig erfolgreiche Unternehmen sollten ihr bestehendes Organisationsdesign überdenken und die Möglichkeit für organisatorische Innovationen schaffen. 

WEITERFÜHRENDE LITERATUR

Brandstätter, Manfred (2014): Organisatorische Innovationen als  Basis für Innovation in Organisationen, organisationsgestalter.blogspot.co.at/2014/04/organisatorische-innvoationen.html

Brandstätter, Manfred (2014): http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2014/08/das-los-des-innovators.html

Denning, Stephan (2010): The Leaders´s Guide to Radical Management. Reinventing the Workplace for the 21st Century, San Franzisko.

Eppler, Martin (2014): Das Experiment. Wie sich Organisationen auf Probe nur erfinden. In Organisationsentwicklung. Die Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management (Ausgabe 3/2014), Handelsblatt-Verlag, Düsseldorf.

Geschka, Horst; Lantelme, Gudrun (2005): „Problemlösungsstrategien“ in: Marion A. Weissenberger-Eibl und Sonja Bidmon (Hg.): Gestaltung von Innovationssystemen. Konzepte - Instrumente - Erfolgsmuster. Kassel: Cactus-Group-Verlag, S. 309–328.

Heitger, Barbara (2013): Next Level Enterprise - Trends der Unternehmensentwicklung, Wien.

Heitger, Barbara/Doujak, Alexander (2014): Harte Schnitte  - Neues Wachstum; Wandel in voltilen Zeiten. Die Macht der Zahlen und die Logik der Gefühle im Change Management, München.

Kaduk, Stefan et al. (2013): Musterbrecher - Die Kunst das Spiel zu drehen, Hamburg.

Laloux, Frederic (2015): Reinventing Organizations; Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, München.

Pink, Daniel (2009): Drive. Was Sie wirklich motiviert, New York, Salzburg.

Thiel, Peter (2014): Zero to One; Wie Innovation unsere Gesellschaft rettet, Frankfurt.

Innovationen nicht wegen, sondern trotz Innovationsmanagement

Eine grundsätzlich gute Idee stand am Anfang

Am 2. Oktober 2012 veröffentlichte die Promotorengruppe Kommunikation der Forschungsunion Wirtschaft die sogenannten Umsetzungsempfehlungen mit dem Namen „Deutschlands Zukunft als Produktionsstandort sichern Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0“ welche im Auftrag der Bundesregierung der Bundesrepublik Deutschland entstand und die 4. Phase der industriellen Revolution einläuten soll.

Die lineare Fortführung einer langsam auslaufenden Vergangenheit

Neben der Sicherung des Zukunftsstandorts Deutschland soll mit den Handlungsempfehlungen auch der technische Fortschritt und die Innovationen als sogenannter Wachstumsmotor der Wirtschaft voran getrieben werden. Die damit einhergehenden strukturellen Veränderungen in der gesamten Produktionslandschaft im Sinne von Effizienz,  Ressourcenschonung und letztendlich nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit sind beabsichtigt. Hierbei sollten Innovationen im Konzert aller Produktionsbestandteile also eine große  Rolle spielen. Demnach ist die Innovationstätigkeit in Unternehmen als ein solches für sehr wichtig identifiziert worden, das hinkünftig gestärkt werden muss.

Die pragmatische Betrachtung der beginnenden Zukunft

Wir müssen uns aber vorher die Frage der Sinnhaftigkeit und des Nutzens von bestehendem Innovations- und Ideenmanagement stellen. Ferner gilt es auch herauszufinden, ob die Methoden des aktuellen Innovations- und Ideenmanagements in ihren unterschiedlichen Ausprägungen und Möglichkeiten eine sinnvolle Neueinrichtung bzw. eine sinnvolle Ergänzung zum bisher bekannten Unternehmensbereich „Forschung und Entwicklung“ darstellt. 

Wenn man dazu aktuelle Studien zu diesem Thema liest, kann man zusammenfassend feststellen, dass trotz einer Initiative "Industrie 4.0", steigender Digitalisierung der Geschäftsfelder und dem erschwerenden Wettbewerbsdruck, das Thema Innovation besonders in Klein- und mittelständischen Unternehmen nicht diesen notwendig hohen Stellenwert eingenommen hat. Die Wertschätzung und Beachtung von Innovations- und Ideenmanagagement ist signifikant zu niedrig. Das Innovationsverhalten - speziell in klein- und mittelständischen Unternehmen - ist geprägt von Irrtümern und fehlender Wertschätzung für des gesamte Thema „Innovation“.

Innovationen nicht wegen, sondern trotz Innovationsmanagement

Als Beispiel dazu beschreibt Ulf Pillkahn, Innovationsmanager in der Siemens AG, im Kapitel 3 des Buches „Die Musterbrecher“, dass die Innovation in Unternehmen oftmals als einen Widerspruch in sich darstellen. Er beschreibt Innovationen als grundsätzlich vielschichtig, komplex, kompliziert und diffus. Es treten dabei immer Fragestellungen auf, die von den zuständigen Management nicht einfach beantworten oder zu entscheiden sind. Anstatt zu versuchen, die eigentlichen Innovationen zu verstehen, ist man grossteils bemüht, die Instrumente des bestehenden Innovationsmanagements zu schärfen, sie quasi in "Kästchen" zu pressen. Dies bedeutet also ein "Mehr" von der Verpackung als vom Inhalt.

Pillkahn beschreibt dazu ein Praxisbeispiel: Seines Erachtens ist der innovativste Bereich innerhalb des Siemenskonzerns, der Bereich Health Care. Er stellt fest, dass dieser Bereich natürlich auch einen Innovationsprozess in der eigenen Prozesslandkarte etabliert hat. Sieht man sich jedoch die tatsächlichen Innovationen an, die darin entstanden sind, stellt man fest: Null Prozent der Innovationen entstanden aus diesem Innovationsprozess. Alles Neue ist komplett am Innovationsprozess vorbei entstanden. 

Soll heissen: Dass man nicht wegen, sondern trotz des Innovationmanagements innovativ ist! Das dramatische an dieser Feststellung ist jedoch die Schlussfolgerung der Manager. Anstatt diesen Innovationsprozess grundsätzlich infrage zu stellen, durchleuchtet man ihn auf Fehler hin und möchte ihn optimieren. 

Innovation lässt sich nicht verordnen

Wir können beobachten, dass das traditionelle Management in Angelegenheiten von Innovationen immer öfters und immer schneller nervös wird. Es fehlen  den Führungskräften scheinbar klare Steurerungsgrössen und Regelwerkzeuge über den Innovationsprozess hinaus. Die Ausbildung von Führungskräften ist immer noch mehr von den Methoden, Kennzahlen, Regelungen und hierarchisch orientierten Steuerkreisen, als von Autonomie in der Organisation zur Bewältigung von Komplexität, geschweige denn von Experimenten und Ausprobieren geprägt.

Und dies in Zeiten wo die Komplexität in der Unternehmensorganisation zunimmt, Änderungen schneller und drüber hinaus oftmals schlagartig ohne Vorzeichen bekannter Verhaltensmuster auftreten. 

Organisatorische Innovationen in Unternehmen als die Basis für innovative Organisationen

Man kann feststellen dass unsere bestehenden Organisationen und Organisationsformen grundsätzlich nicht dafür geschaffen sind Innovation hervorzubringen. Man kann sogar behaupten dass sie sie sogar kanibalisieren. Aber wie kann es dennoch gelingen dass Innovationen in Unternehmen hinkünftig noch schneller und reibungsfreiher entstehen.

Innovationen und Gedankenexperimente können nur von Menschen und nie von Organisationen hervorgebracht werden (Eppler, 2014S.5 ff.). Es geht darum, dass in Organisationen Neues entstehen darf, also dass Fragen zulässig sind, für die noch aktuell kein Bezugssystem existiert (von Förster, 1993, S. 69 ff.).

Wenn Unternehmen wirklich das Neue wollen, müssen sie Dinge tun, die oftmals im Widerspruch zum Bekannten stehen. Und dafür benötigen Sie Freiräume.

Manager sollten sich daher neben dem Arbeiten im Organisationssystem mehr mit dem Arbeiten am Organisationssystem, also mit Experimenten und Ausprobieren rund um  die Gestaltung von kreativen Freiräumen beschäftigen (Kaduk, 2013, S34 ff.). Organisatorische Innovationen in Unternehmen sind notwendig, da diese oftmals die Basis für innovative Organisationen sind (Brandstätter, 2014). Viele kennen das Beispiel von Google, das von seinen Entwicklern verlangt, dass sie 20% ihrer Zeit als "Kreativzeit" nicht für das Unternehmen, sondern für Innovationen nutzen können. Keiner muss sich dabei rechtfertigen, wofür er diesen Tag pro Woche verbringt und verwendet.

Die Begegnung von Führungskräften und Mitarbeitern auf selber Augenhöhe stellt dabei eine wichtige Basis dar.

Weiterführende Literatur

Brandstätter, Manfred (2014): Organisatorische Innovationen als  Basis für Innovation in Organisationen, organisationsgestalter.blogspot.co.at/2014/04/organisatorische-innvoationen.html

Brandstätter, Manfred (2014): http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2014/08/das-los-des-innovators.html

De Bono, Edward (2013): Neue Denkschule, München.

De Bono, Edward (2010): Think - Denken bevor es zu spät ist, München.

Denning, Stephan (2010): The Leaders´s Guide to Radical Management. Reinventing the Workplace for the 21st Century, San Franzisko.

Erbeldinger, Juergen; Ramge, Thomas (2013): Durch die Decke denken. Design Thinking in der Praxis. München: Redline-Verlag,

Eppler, Martin (2014): Das Experiment. Wie sich Organisationen auf Probe nur erfinden. In Organisationsentwicklung. Die Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management (Ausgabe 3/2014), Handelsblatt-Verlag, Düsseldorf.

Geschka, Horst; Lantelme, Gudrun (2005): „Problemlösungsstrategien“ in: Marion A. Weissenberger-Eibl und Sonja Bidmon (Hg.): Gestaltung von Innovationssystemen. Konzepte - Instrumente - Erfolgsmuster. Kassel: Cactus-Group-Verlag, S. 309–328.

Heitger, Barbara (2013): Next Level Enterprise - Trends der Unternehmensentwicklung, Wien.

Kaduk, Stefan et al. (2013): Musterbrecher - Die Kunst das Spiel zu drehen, Hamburg

Khalil, Ihsan (2014): Innovationsverhalten von Klein- und mittelständischen Unternehmen, Salzburg

Pfläging, Niels (2013): Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht, Frankfurt.

Pink, Daniel (2009): Drive. Was Sie wirklich motiviert, New York, Salzburg.

Weitere Internetquellen

http://augenhoehe.jimdo.com  (Abfrage:31.01.2015 um 12:30)

http://www.hightech-strategie.de/de/Industrie-4-0-59.php (Abfrage:31.01.2015 um 12:30)

http://www.stuttgarter-zeitung.de/inhalt.ideenmanagement-in-den-m…l.c762902f-e8fd-472f-

9055-f280945fdb3a.presentation.print.v2.html (Abfrage:31.01.2015 um 12:30)

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/innovationsmanagement.html (Abfrage:31.01.2015 um 12:30)

Das Los des Innovators

Wer anderen etwas vorgedacht, wird jahrelang erst ausgelacht. Begreift man die Entdeckung endlich, so nennt sie jeder selbstverständlich.

Wilhelm Busch

Der Begriff der Unternehmensorganisation steht grundsätzlich nicht für Neuartigkeit

Wenn man im Duden die Begriffsbestimmung von Innovation aufschlägt, dann liest man:
"Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist vom lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet. In der Umgangssprache wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet. Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen."

Also nicht schon die Erfindung ist die eigentliche Innovation, sondern erst die Etablierung und Nutzung bzw. deren Anwendung.

Eine Innovation in der eigenen Organisationen zu etablieren ist oftmals brisant und daher schwierig. Nach dem bekannten österreichischen Ökonom Joseph Schumpeter, der den Begriff "innovare" im Kontext zum Unternehmen als eine Erneuerung durch "kreative Zerstörung" bezeichnete, hat er dies hiermit um einiges radikaler formuliert. Er meinte zum damaligen Zeitpunkt damit das Hervorbringen neuer Kombinationen von Produktionsfaktoren, also mehr Prozessinnovation als Produktinnovation.

Die Unternehmensorganisation ist aber alles andere als ein System, das für ständige Erneuerung und "kreative Zerstörung" steht. Ganz im Gegenteil, steht sie doch für die Begriffe Verlässlichkeit, Wiederholbarkeit, Nachvollziehbarkeit also Rationalität und daher für Sicherheit. Eine Organisation möchte dadurch eine maximale Sicherheit für alle Beteiligte (Anteilseigner, Mitarbeiter, Kunden Lieferanten, Anrainer ) vermitteln, kann daher die mit einer Innovation zwingend einhergehende Unsicherheit nicht zulassen.

Damit also keine Unsicherheit im Zusammenhang mit Innovation im Unternehmen aufkommt, haben sich in Firmen eigene Rituale dafür etabliert. Und dies nur dafür, um eigene Innovationen in ganz bestimmten Situationen und Räumen dennoch zuzulassen. Man nennt diese Rituale Innovationszirkel, Inkubator-Zyklen, standardisierte Abläufe für Forschung und Entwicklung (F&E-Prozesse) und dergleichen mehr. Kurz gesagt, es wurde der Versuch unternommen, die Innovation zu standardisieren, sie zu reglementieren um sie in einem "geschützten Bereich" zu halten. Wir bezeichnen dies in Unternehmen auch gerne als Innovationsmanagement.

Trotz Innovationsmanagement innovativ

Ich lese gerade das Buch: "Die Musterbrecher - Die Kunst das Spiel zu drehen" von Kaduk, Stefan et al. (2013). Im Kapitel 3 des Buches wurde ein Interview mit Ulf Pilkan, Innovationsmanager in der Siemens AG abgedruckt. Er bezeichnet darin die Innovation in Unternehmen als einen Widerspruch in sich. Ulf Pilkhan beschreibt Innovationen als vielschichtig, komplex, kompliziert und diffus. Es treten dabei immer Fragestellungen auf, die von den zuständigen Management nicht einfach beantworten oder zu entscheiden sind. Anstatt zu versuchen, die eigentlichen Innovationen zu verstehen, ist man grossteils bemüht, die Instrumente des Innovationsmanagements zu schärfen, sie quasi in "Kästchen" zu pressen. Dies bedeutet also ein "Mehr" von der Verpackung als vom Inhalt.

Pilkhan beschreibt dazu ein schönes Praxisbeispiel. Seines Erachtens ist der innovativste Bereich innerhalb des Siemenskonzerns, der Bereich Health Care. Er stellt fest, dass dieser Bereich natürlich auch einen Innovationsprozess in der eigenen Prozesslandkarte etabliert hat. Sieht man sich jedoch die tatsächlichen Innovationen an, die darin entstanden sind, stellt man fest: Null Prozent der Innovationen entstanden aus diesem Innovationsprozess. Alles Neue ist komplett am Innovationsprozess vorbei entstanden. 

Soll heissen: Dass man nicht wegen, sondern trotz des Innovationmanagements innovativ ist! Das dramatische an dieser Feststellung ist jedoch die Schlussfolgerung der Manager. Anstatt diesen Innovationsprozess grundsätzlich infrage zu stellen, durchleuchtet man ihn auf Fehler hin und möchte ihn optimieren. 

Innovation lässt sich genauso wenig verordnen, wie sich Vertrauen verordnen lässt

Wir können beobachten, dass das traditionelle Management in Angelegenheiten von Innovationen immer öfters und immer schneller nervös wird. Es fehlen  den Führungskräften scheinbar klare Steurerungsgrössen und Regelwerkzeuge über den Innovationsprozess hinaus. Manager haben in ihrer Ausbildung mehr von den Methoden, Kennzahlen, Regelungen und hierarchisch orientierten Steuerkreisen als von Autonomie in der Organisation zur Bewältigung von Komplexität, geschweige denn von Experimenten und Ausprobieren gelernt.

Und dies in Zeiten wo die Komplexität in der Unternehmensorganisation zunimmt, Änderungen schneller und drüber hinaus oftmals schlagartig ohne Vorzeichen bekannter Verhaltensmuster auftreten. 

Man kann also feststellen dass unsere bestehenden Organisationen und Organisationsformen grundsätzlich nicht dafür geschaffen sind Innovation hervorzubringen, man kann sogar behaupten dass sie sie so gar kanibalisieren. Aber wie kann es dennoch gelingen dass Innovationen in Unternehmen hinkünftig noch schneller und reibungsfreiher entstehen.

• Innovationen und Gedankenexperimente können nur von Menschen und nie von Organisationen hervorgebracht werden (Eppler, 2014S.5 ff.).
• Es geht darum, dass in Organisationen Neues entstehen darf, also dass Fragen zulässig sind, für die noch aktuell kein Bezugssystem existiert (von Förster, 1993, S. 69 ff.).
• Manager sollten sich daher neben dem Arbeiten im Organisationssystem mehr mit dem Arbeiten am Organisationssystem, also mit Experimenten und Ausprobieren rund beschäftigen (Kaduk, 2013, S34 ff.).
• Organisatorische Innovationen in Unternehmen sind notwendig, da diese oftmals die Basis für innovative Organisationen sind (Brandstätter, 2014).

Weiterführende Literatur

Brandstätter, Manfred (2014): Organisatorische Innovationen als  Basis für Innovation in Organisationen, organisationsgestalter.blogspot.co.at/2014/04/organisatorische-innvoationen.html

De Bono, Edward (2013): Neue Denkschule, München.

De Bono, Edward (2010): Think - Denken bevor es zu spät ist, München.

Denning, Stephan (2010): The Leaders´s Guide to Radical Management. Reinventing the Workplace for the 21st Century, San Franzisko.

Erbeldinger, Juergen; Ramge, Thomas (2013): Durch die Decke denken. Design Thinking in der Praxis. München: Redline-Verlag,

Eppler, Martin (2014): Das Experiment. Wie sich Organisationen auf Probe nur erfinden. In Organisationsentwicklung. Die Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management (Ausgabe 3/2014), Handelsblatt-Verlag, Düsseldorf.

Geschka, Horst; Lantelme, Gudrun (2005): „Problemlösungsstrategien“ in: Marion A. Weissenberger-Eibl und Sonja Bidmon (Hg.): Gestaltung von Innovationssystemen. Konzepte - Instrumente - Erfolgsmuster. Kassel: Cactus-Group-Verlag, S. 309–328.

Heitger, Barbara (2013): Next Level Enterprise - Trends der Unternehmensentwicklung, Wien.

Kaduk, Stefan et al. (2013): Musterbrecher - Die Kunst das Spiel zu drehen, Hamburg

Pfläging, Niels (2013): Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht, Frankfurt.

Pink, Daniel (2009): Drive. Was Sie wirklich motiviert, New York, Salzburg.

von Förster, Heinz (1993): KybernEhtik, Merve Verlag, Berlin.

Die Sprache bestimmt das Denken

Man benötigt die Sprache nicht nur dafür, um die Gedanken auszudrücken, man benötigt sie bereits schon vorher zum Denken. 

Wenn man diese für sich genommen nicht wirklich neue Erkenntnis weiterverfolgt, dann wird deutlich, dass Organisationen gut beraten sind, auch ernsthafte "Spracharbeit" zu leisten.

Und dies vielmehr, denn in einer inhaltsleeren und mit Floskeln durchzogenen "Firmensprache" ist das Entstehen von Innovation unwahrscheinlich.

Siehe dazu auch: 

Kaduk, Stefan et al. (2013): Musterbrecher - Die Kunst das Spiel zu drehen.

Keller, R. (2009): Die Sprache der Geschäftsbereiche. Was das Kommunikationsverhalten eines Unternehmens über dessen Geist aussagt.

IM:PO:SANT - eine Methode zur Lösung von schwierigen und herausfordernden Anforderungen in Organisationen für Wirtschaft, Gesellschaft und Politik

Es macht Spaß, das Unmögliche zu tun.“( Walt Disney )

Walt Disney deutet in seinem Zitat nicht nur an, dass man es vielleicht auch mal wagen könnte, scheinbar Unmögliches anzugehen – er geht vielmehr davon aus, dass Unmögliches machbar ist und mehr noch: er behauptet, dass es Spaß macht, genau das zu tun. Er gehörte tatsächlich zu den Leuten, die „Unmögliches“ möglich gemacht haben – und es gibt viele weitere Beispiele von sogenannten „Vormachen“.

GRUNDSÄTZLICHER EXKURS ZUM THEMA DER UNMÖGLICHKEIT

Schon im Vorfeld aufzugeben, ohne es überhaupt  versucht zu haben, das ist oftmals die bequemere Möglichkeit, um Anforderungen und Probleme anzugehen bzw. sie (nicht) zu lösen. Mag sein, dass dabei das Risiko anfangs zu groß erschien oder dass man sich von Meinungen anderer demotivieren ließ – man hielt die Sache in diesem Moment jedenfalls für „unmöglich“. Was jedoch nicht bedeutet, dass sie dies auch wirklich war.

Was unterscheidet nun "möglichkeitsmachende" Menschen von denen, die am „Unmöglichen“ scheitern? Vor allem ja deshalb, da es scheinbar einfacher und bequemer ist an die Aussage zu glauben: „Das ist sowieso unmöglich!“ Die Gründe für eine solche Sichtweise sind vielfältig? Nachfolgende Aussagen sind nur einige wenige Beispiele dafür:

• Weil andere das so sehen? 
• Weil sie selbst  diese Sache schon vorher einmal nicht geschafft haben? 
• Weil ihre Vorstellungskraft so klein ist, dass sie sich einfach nicht ausmalen können, wie so etwas umzusetzen ist? 
• Weil sie annehmen, dass sie etwas selbst nicht können oder es sich nicht zutrauen, und daher eine Sache auch für andere „unmöglich“ ist? 

Ist es denn nicht vielmehr entscheidend, es einfach auszuprobieren und erst dann eine solche Einschätzung aus der eigenen Erfahrung heraus zu treffen?

Es liegt unglaublich viel Potential darin, angeblich Unmögliches nicht als solches zu akzeptieren. „Unmöglich“ ist ja in sehr vielen Fällen nichts anderes, als eine persönliche Annahme. Denken Sie zB einmal daran, wie „unmöglich“ es den Menschen wohl früher erschienen sein mag, zu fliegen oder unabhängig ihres Standortes miteinander kommunizieren zu können. 

Das nachfolgende konkrete Anschauungsbeispiel liefert dazu ein schönes Bild, wie anfangs Unmögliches, dann doch möglich gemacht wurde:

• Ein monatelanger mühsam verlaufender Prozess, um zwei Unternehmensbereiche zusammenzuführen konnte durch den Einsatz einer einfachen, jedoch sehr effektiven wie auch effizienten Methode nach wenigen Wochen erfolgreich abgeschlossen werden.
• Gemeinsam mit repräsentativen Vertretern aller Unternehmensbereiche, konnte eine Gruppe von 35 Personen die Probleme erkennen, für alle Interessensgruppen akzeptierte Lösungen erarbeiten, diese Lösungen in Form von Simulationen erleben um sie dann selbst im eigenen Unternehmensbereich umzusetzen.
• Darüber hinaus ist die Wirkung der Lösung nachhaltig. Seit mehr als 3 Jahren arbeiten diese ursprünglich als unmöglich zu kombinierenden Firmenbereiche miteinander.

Diese "möglichkeitsmachende" Methode wird als IM:PO:SANT Methode bezeichnet. Bei dieser Methode handelt es sich um eine moderierte Kreativitätsmethode, die in Großgruppen angewendet zu überraschenden und sehr schnellen Ergebnissen führt. Sie wurde von der österreichischen Beratergruppe die.Basis durch Initiative von Manfred Brandstätter entwickelt und mehrfach erfolgreich erprobt.

FUNKTIONSWEISE DER IM:PO:SANT-METHODE BZW. ABGRENZUNG ZU DESIGN THINKING

IM:PO:SANT ist eine Kreativitätsmethode zur Entwicklung von Ideen und Lösungen bzw. zur Lösung von Problemen. IM:PO:SANT wird als Großgruppen Workshop in mehreren sehr kurzen Phasen durchlaufen. In jeder Phase wird eine spezifische Sichtweise, die divergente und abwechselnd die konvergente Betrachtung, in Relation zur Aufgabenstellung eingenommen. 

IM:PO:SANT ist die Abwandlung von Design Thinking für die Anwendung in Großgruppen.

Jede Phase im Rahmen des Großgrupen Workshops liefert ein Ergebnis, das mit der Aufgabenstellung abgeglichen wird und im Bedarfsfall auch mehrfach durchlaufen werden muss. Die Ergebnisse der jeweiligen Vorphase liefern immer den Input für die nächste Phase, also eine inkrementelle und iterative Herangehensweise, ähnlich der Kreativitätsmethode Design Thinking ( siehe Details: http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2013/06/design-thinking.html ) und der agilen Projektmanagementmethode Scrum ( siehe Details: http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2013/04/scrum-als-projektmanagement-methode-in.html ). 

Am Ende dieses Kreativitätsprozesses - also am Ende des Workshops - liegt ein greifbares und/oder angreifbares Ergebnis in Form eines Prototyps vor. Beispiele für derartige Prototypen sind:

• Ein Videoclip als Prototyp eines Organisationsprojektes macht die Auswirkungen eines Veränderungsprojektes in einer Stadtverwaltung sichtbar.
• Ein Brettspiel, von jenen Beteiligten des Workshops selbst entwickelt, um die kommenden Veränderungsprozesse innerhalb einer Hochschulorganisation spielbar und dadurch für alle Mitarbeiter in Lehre, Forschung und Verwaltung erlebbar zu machen.
• Ein Videoclip wurde als Zusammenfassung einer Simulation erstellt, die im Vorfeld eines Veränderungsprojektes in einem Unternehmen erlebt wurde. Der Clip diente als erfolgreiche Metapher für alle Beteiligten im Rahmen des nachfolgenden Vorhabens.

Im Gegensatz zu traditionellen Kreativitätsmethoden baut der IM:PO:SANT-Ansatz darauf auf, eine interdisziplinäre und auch große Anzahl von Personen einzubinden. Bei Organisationsfragen werden dabei erfahrene Mitarbeiter als Querschnitt des gesamten Unternehmens (Hochschule, Stadtverwaltung, Kommune) sowie die Entscheider, jedoch auch Kunden, Bürger, Anrainer, Lieferanten sowie sonstige Stakeholder eingebunden. 

Die IM:PO:SANT Methode repräsentiert dabei die Synthese aus kreativer Umgebung, effektivem Arbeitsprozess für große Gruppen und spezifischer inhaltlicher Vorbereitung. Unterstützt durch verschiedene Visualisierungstechniken gelingt es, unterschiedliche Vorstellungen auf ein gemeinsames „Bild“ auszurichten. Der Arbeitsprozess in einem IM:PO:SANT-Workshop folgt einer seit vielen Jahren erfolgreich eingesetzten Methode mit der Bezeichnung Design Thinking.

Dieser oben beschriebene Arbeitsprozess wird von einem ausgebildeten IM:PO:SANT Moderatoren Team so gesteuert und unterstützt, dass die Teilnehmer am Anfang eines Events eher geführt werden und am Ende die Eigenverantwortung für das Ergebnis und dessen Umsetzung übernehmen. Das Moderatoren Team besteht aus langjährig erfahrenen Organisationsberatern, Politologen und Psychologen mit dem Schwerpunkt Organisationsfragen im Kontext zu Gesellschaft und Wirtschaft. 

Das Setzen von Prioritäten und das Treffen von Entscheidungen verbleibt den Beteiligten des Kreativitätsprozesses. Wird die Methode im Rahmen eines Organisationsprojektes im eigenen Unternehmen (Firma, Stadtverwaltung, Bildungsorganisation, Kommune) angewendet, dann sind auch deren Führungskräfte die Entscheider in diesem Prozess. 

Der IM:PO:SANT-Prozess wird nicht basisdemokratisch geführt. Dennoch wird im Lösungsprozess, speziell bei Organisationsprojekten sichergestellt, dass alle Teilnehmer die getroffenen Entscheidungen tragen und sich gemeinsam zur Implementierung verpflichten. Die Teilnehmer kommen in einem IM:PO:SANT-Workshop zusammen, um diesen erprobten Prozess gemeinsam zu durchlaufen.

Der Hauptunterschied zu Design Thinking liegt jedoch darin, auch Großgruppen durch diesen Kreativitätsprozess führen zu können. Die Methode wurde aber auch in Kleingruppen erfolgreich angewendet. Ein weiterer Unterschied liegt in der Herangehensweise zur Schaffung eines Problemverständnisses sowie in der nachfolgenden Beobachtungsphase begründet. Dieser Beobachtungsphase wird in der IM:PO:SANT Methode eine höhere Bedeutung beigemessen. 

Ein weiterer Unterschied zu Design Thinking liegt in dem Umstand begründet, dass in der Beobachtungsphase vermehrt Simulationen als Instrumente zum Einsatz kommen, um es Großgruppen in kurzer Zeit zu ermöglichen, die Ausgangssituation mitsamt den Erwartungshaltungen, Bedürfniszwängen und Ängsten aller Beteiligten intensiver erlebbar zu machen.

DIE IM:PO:SANT METHODE WIRKT ALS KATALYSATOR UND GLEICHZEITIG ALS BESCHLEUNIGER 

Durch dieses kollaborative Workshopformat wird der eigene Wertschöpfungsprozess massiv beschleunigt. Ergebnisse, die mit herkömmlichen Methoden anderenfalls viele Monate in Anspruch nehmen würde, können so in wenigen Tagen erzielt werden. Dabei proben die Teilnehmer neue Lösungen aus oder lösen Probleme durch erfolgreiche Einbindung unterschiedlichster Standpunkte. Sie integrieren damit die Sichtweise ihrer Kunden oder Zulieferer. Sie mobilisieren ihre Stakeholder rund um die gemeinsam erarbeitete Lösung.

Mit Unterstützung eines ausgebildeten Moderatoren Teams werden umsetzbare Lösungen entscheidungsorientiert erarbeitet. Die Wirkung der systemisch geführten Moderation kann durchaus mit der eines Katalysators verglichen werden. Üblicherweise werden IM:PO:SANT-Events in ein Projekt eingebunden, um Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen.

Und ganz zum Schluss: Die IM:PO:SANT-Workshops dauern in der Regel nie länger als 3 Tage und machen vor allem Spaß!

WEITERFÜHRENDE LITERATUR

Appelo, Jurgen. (2012): How to Change the World. Change Management 3.0, Rotterdam.

Brown, Tim; Katz, Barry (2009): Change by design. How design thinking can transform organizations and inspire innovation. New York: Harper Collins.

Brown, Tim (2010): „From Design to Design Thinking“ in: University of Michigan School of Art & Design: Penny Stamps Distinguished Speaker Series. 08.04.2010. Online verfügbar unter http://www.youtube.com/watch?v=lGOTwFvkfhU, zuletzt geprüft am 13.06.2013.

Brown, Tim (2006): „Innovation Through Design Thinking“ in: MIT Sloan School of Management: Dean´s Innovative Leader Series., 16.03.2006. Online verfügbar unter: http://mitworld.mit.edu/video/357/, zuletzt geprüft am 13.07.2014.

De Bono, Edward (2013): Neue Denkschule, München.

De Bono, Edward (2010): Think - Denken bevor es zu spät ist, München.

Denning, Stephan (2010): The Leaders´s Guide to Radical Management. Reinventing the Workplace for the 21st Century, San Franzisko.

Erbeldinger, Juergen; Ramge, Thomas (2013): Durch die Decke denken. Design Thinking in der Praxis. München: Redline-Verlag,

Geschka, Horst; Lantelme, Gudrun (2005): „Problemlösungsstrategien“ in: Marion A. Weissenberger-Eibl und Sonja Bidmon (Hg.): Gestaltung von Innovationssystemen. Konzepte - Instrumente - Erfolgsmuster. Kassel: Cactus-Group-Verlag, S. 309–328.

Heitger, Barbara (2013): Next Level Enterprise - Trends der Unternehmensentwicklung, Wien.

Kaduk, Stefan et al. (2013): Musterbrecher - Die Kunst das Spiel zu drehen, Hamburg

Pfläging, Niels (2013): Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht, Frankfurt.

Pink, Daniel (2009): Drive. Was Sie wirklich motiviert, New York, Salzburg.