Das Los des Innovators

Wer anderen etwas vorgedacht, wird jahrelang erst ausgelacht. Begreift man die Entdeckung endlich, so nennt sie jeder selbstverständlich.

Wilhelm Busch

Der Begriff der Unternehmensorganisation steht grundsätzlich nicht für Neuartigkeit

Wenn man im Duden die Begriffsbestimmung von Innovation aufschlägt, dann liest man:
"Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist vom lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet. In der Umgangssprache wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet. Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen."

Also nicht schon die Erfindung ist die eigentliche Innovation, sondern erst die Etablierung und Nutzung bzw. deren Anwendung.

Eine Innovation in der eigenen Organisationen zu etablieren ist oftmals brisant und daher schwierig. Nach dem bekannten österreichischen Ökonom Joseph Schumpeter, der den Begriff "innovare" im Kontext zum Unternehmen als eine Erneuerung durch "kreative Zerstörung" bezeichnete, hat er dies hiermit um einiges radikaler formuliert. Er meinte zum damaligen Zeitpunkt damit das Hervorbringen neuer Kombinationen von Produktionsfaktoren, also mehr Prozessinnovation als Produktinnovation.

Die Unternehmensorganisation ist aber alles andere als ein System, das für ständige Erneuerung und "kreative Zerstörung" steht. Ganz im Gegenteil, steht sie doch für die Begriffe Verlässlichkeit, Wiederholbarkeit, Nachvollziehbarkeit also Rationalität und daher für Sicherheit. Eine Organisation möchte dadurch eine maximale Sicherheit für alle Beteiligte (Anteilseigner, Mitarbeiter, Kunden Lieferanten, Anrainer ) vermitteln, kann daher die mit einer Innovation zwingend einhergehende Unsicherheit nicht zulassen.

Damit also keine Unsicherheit im Zusammenhang mit Innovation im Unternehmen aufkommt, haben sich in Firmen eigene Rituale dafür etabliert. Und dies nur dafür, um eigene Innovationen in ganz bestimmten Situationen und Räumen dennoch zuzulassen. Man nennt diese Rituale Innovationszirkel, Inkubator-Zyklen, standardisierte Abläufe für Forschung und Entwicklung (F&E-Prozesse) und dergleichen mehr. Kurz gesagt, es wurde der Versuch unternommen, die Innovation zu standardisieren, sie zu reglementieren um sie in einem "geschützten Bereich" zu halten. Wir bezeichnen dies in Unternehmen auch gerne als Innovationsmanagement.

Trotz Innovationsmanagement innovativ

Ich lese gerade das Buch: "Die Musterbrecher - Die Kunst das Spiel zu drehen" von Kaduk, Stefan et al. (2013). Im Kapitel 3 des Buches wurde ein Interview mit Ulf Pilkan, Innovationsmanager in der Siemens AG abgedruckt. Er bezeichnet darin die Innovation in Unternehmen als einen Widerspruch in sich. Ulf Pilkhan beschreibt Innovationen als vielschichtig, komplex, kompliziert und diffus. Es treten dabei immer Fragestellungen auf, die von den zuständigen Management nicht einfach beantworten oder zu entscheiden sind. Anstatt zu versuchen, die eigentlichen Innovationen zu verstehen, ist man grossteils bemüht, die Instrumente des Innovationsmanagements zu schärfen, sie quasi in "Kästchen" zu pressen. Dies bedeutet also ein "Mehr" von der Verpackung als vom Inhalt.

Pilkhan beschreibt dazu ein schönes Praxisbeispiel. Seines Erachtens ist der innovativste Bereich innerhalb des Siemenskonzerns, der Bereich Health Care. Er stellt fest, dass dieser Bereich natürlich auch einen Innovationsprozess in der eigenen Prozesslandkarte etabliert hat. Sieht man sich jedoch die tatsächlichen Innovationen an, die darin entstanden sind, stellt man fest: Null Prozent der Innovationen entstanden aus diesem Innovationsprozess. Alles Neue ist komplett am Innovationsprozess vorbei entstanden. 

Soll heissen: Dass man nicht wegen, sondern trotz des Innovationmanagements innovativ ist! Das dramatische an dieser Feststellung ist jedoch die Schlussfolgerung der Manager. Anstatt diesen Innovationsprozess grundsätzlich infrage zu stellen, durchleuchtet man ihn auf Fehler hin und möchte ihn optimieren. 

Innovation lässt sich genauso wenig verordnen, wie sich Vertrauen verordnen lässt

Wir können beobachten, dass das traditionelle Management in Angelegenheiten von Innovationen immer öfters und immer schneller nervös wird. Es fehlen  den Führungskräften scheinbar klare Steurerungsgrössen und Regelwerkzeuge über den Innovationsprozess hinaus. Manager haben in ihrer Ausbildung mehr von den Methoden, Kennzahlen, Regelungen und hierarchisch orientierten Steuerkreisen als von Autonomie in der Organisation zur Bewältigung von Komplexität, geschweige denn von Experimenten und Ausprobieren gelernt.

Und dies in Zeiten wo die Komplexität in der Unternehmensorganisation zunimmt, Änderungen schneller und drüber hinaus oftmals schlagartig ohne Vorzeichen bekannter Verhaltensmuster auftreten. 

Man kann also feststellen dass unsere bestehenden Organisationen und Organisationsformen grundsätzlich nicht dafür geschaffen sind Innovation hervorzubringen, man kann sogar behaupten dass sie sie so gar kanibalisieren. Aber wie kann es dennoch gelingen dass Innovationen in Unternehmen hinkünftig noch schneller und reibungsfreiher entstehen.

• Innovationen und Gedankenexperimente können nur von Menschen und nie von Organisationen hervorgebracht werden (Eppler, 2014S.5 ff.).
• Es geht darum, dass in Organisationen Neues entstehen darf, also dass Fragen zulässig sind, für die noch aktuell kein Bezugssystem existiert (von Förster, 1993, S. 69 ff.).
• Manager sollten sich daher neben dem Arbeiten im Organisationssystem mehr mit dem Arbeiten am Organisationssystem, also mit Experimenten und Ausprobieren rund beschäftigen (Kaduk, 2013, S34 ff.).
• Organisatorische Innovationen in Unternehmen sind notwendig, da diese oftmals die Basis für innovative Organisationen sind (Brandstätter, 2014).

Weiterführende Literatur

Brandstätter, Manfred (2014): Organisatorische Innovationen als  Basis für Innovation in Organisationen, organisationsgestalter.blogspot.co.at/2014/04/organisatorische-innvoationen.html

De Bono, Edward (2013): Neue Denkschule, München.

De Bono, Edward (2010): Think - Denken bevor es zu spät ist, München.

Denning, Stephan (2010): The Leaders´s Guide to Radical Management. Reinventing the Workplace for the 21st Century, San Franzisko.

Erbeldinger, Juergen; Ramge, Thomas (2013): Durch die Decke denken. Design Thinking in der Praxis. München: Redline-Verlag,

Eppler, Martin (2014): Das Experiment. Wie sich Organisationen auf Probe nur erfinden. In Organisationsentwicklung. Die Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management (Ausgabe 3/2014), Handelsblatt-Verlag, Düsseldorf.

Geschka, Horst; Lantelme, Gudrun (2005): „Problemlösungsstrategien“ in: Marion A. Weissenberger-Eibl und Sonja Bidmon (Hg.): Gestaltung von Innovationssystemen. Konzepte - Instrumente - Erfolgsmuster. Kassel: Cactus-Group-Verlag, S. 309–328.

Heitger, Barbara (2013): Next Level Enterprise - Trends der Unternehmensentwicklung, Wien.

Kaduk, Stefan et al. (2013): Musterbrecher - Die Kunst das Spiel zu drehen, Hamburg

Pfläging, Niels (2013): Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht, Frankfurt.

Pink, Daniel (2009): Drive. Was Sie wirklich motiviert, New York, Salzburg.

von Förster, Heinz (1993): KybernEhtik, Merve Verlag, Berlin.

Die Sprache bestimmt das Denken

Man benötigt die Sprache nicht nur dafür, um die Gedanken auszudrücken, man benötigt sie bereits schon vorher zum Denken. 

Wenn man diese für sich genommen nicht wirklich neue Erkenntnis weiterverfolgt, dann wird deutlich, dass Organisationen gut beraten sind, auch ernsthafte "Spracharbeit" zu leisten.

Und dies vielmehr, denn in einer inhaltsleeren und mit Floskeln durchzogenen "Firmensprache" ist das Entstehen von Innovation unwahrscheinlich.

Siehe dazu auch: 

Kaduk, Stefan et al. (2013): Musterbrecher - Die Kunst das Spiel zu drehen.

Keller, R. (2009): Die Sprache der Geschäftsbereiche. Was das Kommunikationsverhalten eines Unternehmens über dessen Geist aussagt.

IM:PO:SANT - eine Methode zur Lösung von schwierigen und herausfordernden Anforderungen in Organisationen für Wirtschaft, Gesellschaft und Politik

Es macht Spaß, das Unmögliche zu tun.“( Walt Disney )

Walt Disney deutet in seinem Zitat nicht nur an, dass man es vielleicht auch mal wagen könnte, scheinbar Unmögliches anzugehen – er geht vielmehr davon aus, dass Unmögliches machbar ist und mehr noch: er behauptet, dass es Spaß macht, genau das zu tun. Er gehörte tatsächlich zu den Leuten, die „Unmögliches“ möglich gemacht haben – und es gibt viele weitere Beispiele von sogenannten „Vormachen“.

GRUNDSÄTZLICHER EXKURS ZUM THEMA DER UNMÖGLICHKEIT

Schon im Vorfeld aufzugeben, ohne es überhaupt  versucht zu haben, das ist oftmals die bequemere Möglichkeit, um Anforderungen und Probleme anzugehen bzw. sie (nicht) zu lösen. Mag sein, dass dabei das Risiko anfangs zu groß erschien oder dass man sich von Meinungen anderer demotivieren ließ – man hielt die Sache in diesem Moment jedenfalls für „unmöglich“. Was jedoch nicht bedeutet, dass sie dies auch wirklich war.

Was unterscheidet nun "möglichkeitsmachende" Menschen von denen, die am „Unmöglichen“ scheitern? Vor allem ja deshalb, da es scheinbar einfacher und bequemer ist an die Aussage zu glauben: „Das ist sowieso unmöglich!“ Die Gründe für eine solche Sichtweise sind vielfältig? Nachfolgende Aussagen sind nur einige wenige Beispiele dafür:

• Weil andere das so sehen? 
• Weil sie selbst  diese Sache schon vorher einmal nicht geschafft haben? 
• Weil ihre Vorstellungskraft so klein ist, dass sie sich einfach nicht ausmalen können, wie so etwas umzusetzen ist? 
• Weil sie annehmen, dass sie etwas selbst nicht können oder es sich nicht zutrauen, und daher eine Sache auch für andere „unmöglich“ ist? 

Ist es denn nicht vielmehr entscheidend, es einfach auszuprobieren und erst dann eine solche Einschätzung aus der eigenen Erfahrung heraus zu treffen?

Es liegt unglaublich viel Potential darin, angeblich Unmögliches nicht als solches zu akzeptieren. „Unmöglich“ ist ja in sehr vielen Fällen nichts anderes, als eine persönliche Annahme. Denken Sie zB einmal daran, wie „unmöglich“ es den Menschen wohl früher erschienen sein mag, zu fliegen oder unabhängig ihres Standortes miteinander kommunizieren zu können. 

Das nachfolgende konkrete Anschauungsbeispiel liefert dazu ein schönes Bild, wie anfangs Unmögliches, dann doch möglich gemacht wurde:

• Ein monatelanger mühsam verlaufender Prozess, um zwei Unternehmensbereiche zusammenzuführen konnte durch den Einsatz einer einfachen, jedoch sehr effektiven wie auch effizienten Methode nach wenigen Wochen erfolgreich abgeschlossen werden.
• Gemeinsam mit repräsentativen Vertretern aller Unternehmensbereiche, konnte eine Gruppe von 35 Personen die Probleme erkennen, für alle Interessensgruppen akzeptierte Lösungen erarbeiten, diese Lösungen in Form von Simulationen erleben um sie dann selbst im eigenen Unternehmensbereich umzusetzen.
• Darüber hinaus ist die Wirkung der Lösung nachhaltig. Seit mehr als 3 Jahren arbeiten diese ursprünglich als unmöglich zu kombinierenden Firmenbereiche miteinander.

Diese "möglichkeitsmachende" Methode wird als IM:PO:SANT Methode bezeichnet. Bei dieser Methode handelt es sich um eine moderierte Kreativitätsmethode, die in Großgruppen angewendet zu überraschenden und sehr schnellen Ergebnissen führt. Sie wurde von der österreichischen Beratergruppe die.Basis durch Initiative von Manfred Brandstätter entwickelt und mehrfach erfolgreich erprobt.

FUNKTIONSWEISE DER IM:PO:SANT-METHODE BZW. ABGRENZUNG ZU DESIGN THINKING

IM:PO:SANT ist eine Kreativitätsmethode zur Entwicklung von Ideen und Lösungen bzw. zur Lösung von Problemen. IM:PO:SANT wird als Großgruppen Workshop in mehreren sehr kurzen Phasen durchlaufen. In jeder Phase wird eine spezifische Sichtweise, die divergente und abwechselnd die konvergente Betrachtung, in Relation zur Aufgabenstellung eingenommen. 

IM:PO:SANT ist die Abwandlung von Design Thinking für die Anwendung in Großgruppen.

Jede Phase im Rahmen des Großgrupen Workshops liefert ein Ergebnis, das mit der Aufgabenstellung abgeglichen wird und im Bedarfsfall auch mehrfach durchlaufen werden muss. Die Ergebnisse der jeweiligen Vorphase liefern immer den Input für die nächste Phase, also eine inkrementelle und iterative Herangehensweise, ähnlich der Kreativitätsmethode Design Thinking ( siehe Details: http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2013/06/design-thinking.html ) und der agilen Projektmanagementmethode Scrum ( siehe Details: http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2013/04/scrum-als-projektmanagement-methode-in.html ). 

Am Ende dieses Kreativitätsprozesses - also am Ende des Workshops - liegt ein greifbares und/oder angreifbares Ergebnis in Form eines Prototyps vor. Beispiele für derartige Prototypen sind:

• Ein Videoclip als Prototyp eines Organisationsprojektes macht die Auswirkungen eines Veränderungsprojektes in einer Stadtverwaltung sichtbar.
• Ein Brettspiel, von jenen Beteiligten des Workshops selbst entwickelt, um die kommenden Veränderungsprozesse innerhalb einer Hochschulorganisation spielbar und dadurch für alle Mitarbeiter in Lehre, Forschung und Verwaltung erlebbar zu machen.
• Ein Videoclip wurde als Zusammenfassung einer Simulation erstellt, die im Vorfeld eines Veränderungsprojektes in einem Unternehmen erlebt wurde. Der Clip diente als erfolgreiche Metapher für alle Beteiligten im Rahmen des nachfolgenden Vorhabens.

Im Gegensatz zu traditionellen Kreativitätsmethoden baut der IM:PO:SANT-Ansatz darauf auf, eine interdisziplinäre und auch große Anzahl von Personen einzubinden. Bei Organisationsfragen werden dabei erfahrene Mitarbeiter als Querschnitt des gesamten Unternehmens (Hochschule, Stadtverwaltung, Kommune) sowie die Entscheider, jedoch auch Kunden, Bürger, Anrainer, Lieferanten sowie sonstige Stakeholder eingebunden. 

Die IM:PO:SANT Methode repräsentiert dabei die Synthese aus kreativer Umgebung, effektivem Arbeitsprozess für große Gruppen und spezifischer inhaltlicher Vorbereitung. Unterstützt durch verschiedene Visualisierungstechniken gelingt es, unterschiedliche Vorstellungen auf ein gemeinsames „Bild“ auszurichten. Der Arbeitsprozess in einem IM:PO:SANT-Workshop folgt einer seit vielen Jahren erfolgreich eingesetzten Methode mit der Bezeichnung Design Thinking.

Dieser oben beschriebene Arbeitsprozess wird von einem ausgebildeten IM:PO:SANT Moderatoren Team so gesteuert und unterstützt, dass die Teilnehmer am Anfang eines Events eher geführt werden und am Ende die Eigenverantwortung für das Ergebnis und dessen Umsetzung übernehmen. Das Moderatoren Team besteht aus langjährig erfahrenen Organisationsberatern, Politologen und Psychologen mit dem Schwerpunkt Organisationsfragen im Kontext zu Gesellschaft und Wirtschaft. 

Das Setzen von Prioritäten und das Treffen von Entscheidungen verbleibt den Beteiligten des Kreativitätsprozesses. Wird die Methode im Rahmen eines Organisationsprojektes im eigenen Unternehmen (Firma, Stadtverwaltung, Bildungsorganisation, Kommune) angewendet, dann sind auch deren Führungskräfte die Entscheider in diesem Prozess. 

Der IM:PO:SANT-Prozess wird nicht basisdemokratisch geführt. Dennoch wird im Lösungsprozess, speziell bei Organisationsprojekten sichergestellt, dass alle Teilnehmer die getroffenen Entscheidungen tragen und sich gemeinsam zur Implementierung verpflichten. Die Teilnehmer kommen in einem IM:PO:SANT-Workshop zusammen, um diesen erprobten Prozess gemeinsam zu durchlaufen.

Der Hauptunterschied zu Design Thinking liegt jedoch darin, auch Großgruppen durch diesen Kreativitätsprozess führen zu können. Die Methode wurde aber auch in Kleingruppen erfolgreich angewendet. Ein weiterer Unterschied liegt in der Herangehensweise zur Schaffung eines Problemverständnisses sowie in der nachfolgenden Beobachtungsphase begründet. Dieser Beobachtungsphase wird in der IM:PO:SANT Methode eine höhere Bedeutung beigemessen. 

Ein weiterer Unterschied zu Design Thinking liegt in dem Umstand begründet, dass in der Beobachtungsphase vermehrt Simulationen als Instrumente zum Einsatz kommen, um es Großgruppen in kurzer Zeit zu ermöglichen, die Ausgangssituation mitsamt den Erwartungshaltungen, Bedürfniszwängen und Ängsten aller Beteiligten intensiver erlebbar zu machen.

DIE IM:PO:SANT METHODE WIRKT ALS KATALYSATOR UND GLEICHZEITIG ALS BESCHLEUNIGER 

Durch dieses kollaborative Workshopformat wird der eigene Wertschöpfungsprozess massiv beschleunigt. Ergebnisse, die mit herkömmlichen Methoden anderenfalls viele Monate in Anspruch nehmen würde, können so in wenigen Tagen erzielt werden. Dabei proben die Teilnehmer neue Lösungen aus oder lösen Probleme durch erfolgreiche Einbindung unterschiedlichster Standpunkte. Sie integrieren damit die Sichtweise ihrer Kunden oder Zulieferer. Sie mobilisieren ihre Stakeholder rund um die gemeinsam erarbeitete Lösung.

Mit Unterstützung eines ausgebildeten Moderatoren Teams werden umsetzbare Lösungen entscheidungsorientiert erarbeitet. Die Wirkung der systemisch geführten Moderation kann durchaus mit der eines Katalysators verglichen werden. Üblicherweise werden IM:PO:SANT-Events in ein Projekt eingebunden, um Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen.

Und ganz zum Schluss: Die IM:PO:SANT-Workshops dauern in der Regel nie länger als 3 Tage und machen vor allem Spaß!

WEITERFÜHRENDE LITERATUR

Appelo, Jurgen. (2012): How to Change the World. Change Management 3.0, Rotterdam.

Brown, Tim; Katz, Barry (2009): Change by design. How design thinking can transform organizations and inspire innovation. New York: Harper Collins.

Brown, Tim (2010): „From Design to Design Thinking“ in: University of Michigan School of Art & Design: Penny Stamps Distinguished Speaker Series. 08.04.2010. Online verfügbar unter http://www.youtube.com/watch?v=lGOTwFvkfhU, zuletzt geprüft am 13.06.2013.

Brown, Tim (2006): „Innovation Through Design Thinking“ in: MIT Sloan School of Management: Dean´s Innovative Leader Series., 16.03.2006. Online verfügbar unter: http://mitworld.mit.edu/video/357/, zuletzt geprüft am 13.07.2014.

De Bono, Edward (2013): Neue Denkschule, München.

De Bono, Edward (2010): Think - Denken bevor es zu spät ist, München.

Denning, Stephan (2010): The Leaders´s Guide to Radical Management. Reinventing the Workplace for the 21st Century, San Franzisko.

Erbeldinger, Juergen; Ramge, Thomas (2013): Durch die Decke denken. Design Thinking in der Praxis. München: Redline-Verlag,

Geschka, Horst; Lantelme, Gudrun (2005): „Problemlösungsstrategien“ in: Marion A. Weissenberger-Eibl und Sonja Bidmon (Hg.): Gestaltung von Innovationssystemen. Konzepte - Instrumente - Erfolgsmuster. Kassel: Cactus-Group-Verlag, S. 309–328.

Heitger, Barbara (2013): Next Level Enterprise - Trends der Unternehmensentwicklung, Wien.

Kaduk, Stefan et al. (2013): Musterbrecher - Die Kunst das Spiel zu drehen, Hamburg

Pfläging, Niels (2013): Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht, Frankfurt.

Pink, Daniel (2009): Drive. Was Sie wirklich motiviert, New York, Salzburg.

Agile Strategieentwicklung und -umsetzung in volatilen Umwelten in Form simpler Regeln

Wo verbirgt sich die Strategie in Ihrem Unternehmen? Steht sie im Regal mit vielen anderen Schriftstücken und Büchern? Dann haben Sie sicherlich ein Problem, denn Strategien leben nicht gerne in dicken Büchern, denn dort verkümmern oder sterben sie. Einfache Regeln hingegen können oftmals eine Strategie zum Leben erwecken. Wenn sie bei kritischen Engpässen zum Einsatz kommen, einfach und verständlich verfasst werden, können sie die wirklich wichtigen Entscheidungen lenken. Sie bieten in einer volatilen Welt die seltene Möglichkeit, Orientierung, Anpassung sowie Koordination gleichzeitig zu ermöglichen oder zu verbessern - gelebte Agilität also!

In stark verändernden und/oder unsicheren Märkten wissen die Führungskräfte und Mitarbeiter im Rahmen ihres Tagesgeschäftes oftmals nicht, wie sie (strategisch) richtige Entscheidungen treffen sollen. Das kann ganze Unternehmen blockieren, die dann oftmals durch den daraus resultierenden Zeitdruck in einen Aktionismus verfallen und dann gravierende Fehlentscheidungen treffen. Deshalb gilt für bewegte Zeiten: Je komplexer und volatiler das Umfeld, desto einfacher sollten die Regeln sein, nach denen gehandelt wird.

Einfachheit gewinnt gegen Kompliziertheit

Wie kann nun das Topmanagement dafür sorgen dass Führungskräfte und deren Mitarbeiter dieselbe Strategie verfolgen und gleichzeitig flexibel genug für Innovation und Veränderung bleiben? Die Antwort liegt erfahrungsgemäss nicht in komplizierter Entscheidungsfindung, sondern in wenigen und einfachen Regeln, die jedermann versteht und nach denen jeder handeln kann

Simple Regeln finden - aber wie geht das?

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass wirkungsvolle Regeln zumeist auf wenigen Grundlagen basieren. Eine einfache Road Map (siehe Abb. 1) soll einen möglichen Startegiepfad visualisieren:

1. Es existieren - am besten gemeinsam mit einem cross-funktionalen und cross-hierarchischen - Strategieteam entwickelte strategische Ziele (Anzahl von 3 bis max. 5 haben sich bewährt ). Die Anwendung der agilen Instrumente Agile Strategy Maps und Strategy Backlogs können dabei sinnvoll sein (vgl. Brandstätter, 2013a; Brandstätter, 2013b).
2. Es werden gemeinsam mit einem Strategieteam darauf aufbauend jene Engpässe im Unternehmen identifiziert, die das Erreichen der Ziele erschweren oder unmöglich machen.
3. Das Strategieteam entwickelt daraus einfache und leicht verständliche Regeln.
4. Die Regeln werden in einem kurzen Zeitraum getestet, verfeinert und eventuell adaptiert. Die Regeln werden dabei auf Zielkonformität, auf Reduktion bzw. Vermeidung von Engpässen sowie Einfachheit geprüft. Sie werden nach intensiver Kommunikation in Richtung der Führungskräfte und Mitarbeiter "transportiert" und kommen damit in der Organisation sehr schnell zum Einsatz. Die richtig dimensionierte Kommunikation, stellt  dabei einen kritischen Erfolgsfaktor dar
5. Richtig formuliert, bieten diese Regeln auch in unsicheren Zeiten verlässliche Entscheidungshilfen. Diese Regeln können, sofern sinnvoll, jederzeit abgeändert oder auch eliminiert werden.

Abb. 1: 5-Schritte Modell der "Strategie auf Grundlage einfacher Regeln" nach Eisenhart/Sull (2011)

Ein Beispiel dazu als Veranschaulichung der Methode: 

Ein österreichisches IT-Dienstleistungsunternehmen, wurde als Profit-Center aus einem Konzern ausgegliedert, um neben dem Konzern-eigenen internen Kunden auch Kunden am sogenannten Drittmarkt bedienen zu können. In die eigene Infrastruktur wurde aus Kostengründen jahrelang nichts mehr investiert. Eine neue Führungsmannschaft übernahm ein stark bürokratisch organisiertes,  personell überbesetztes und finanziell unterversorgtes Unternehmen. Eine ineffektive und ineffiziente Organisation bediente unzufriedene Kunden und arbeitete unverlässlich sowie schlampig. Das mit übernommene mittlere Management agierte orientierungslos und wenn Entscheidungen getroffen wurden, dann meist um die eigenen Probleme vor Ort zu klären. Und dies teilweise zum Schaden auf das gesamte Unternehmen. Nun, die Vorzeichen standen in dieser Zeit auf Sturm. Aber was war zu tun? Der neue Führungsstab entschied sich für eine agile Strategieplanung und -umsetzung, basierend auf einfachen Regeln. Der nachfolgende Blick auf die Road Map zeigt uns eine klare Richtungsvorgabe mit jedoch teilweise einschneidenden Schritten:

• Rekrutierung eines übergreifendes Entwicklungsteams, bestehend aus Topmanagern, mittleren Führungskräften und Mitarbeitern.

• Gemeinsame Erarbeitung von drei strategische Zielen (Ausweitung der Dienstleistungen bei Bestandskunden zur Umsatzgenerierung, notwendige Investitionen in die Infrastruktur und Aufbau einer agilen Unternehmenskultur) 

• Identifikation der Engpässe in der Strategieumsetzung bzw. im Tagesgeschäft

• Gestaltung eines einfachen Regelwerkes. 

• Am Beispiel für Infrastrukturinvestitionen sieht das folgendermassen aus: In erster Linie sind die Hindernisse für die Umsatzgenerierung aus dem Weg zu räumen, die Vorleistungsarbeiten beim Aufbau neuer Services sind gering zu halten und vorhandene Ressourcen sind zu nutzen. Der unmittelbare Nutzen steht vor langfristigem Nutzen. 

• Diese Regeln geben nun Orientierung für Entscheidungen in Richtung der neuen Unternehmensziele und übertragen die wichtigen Prioritäten in Entscheidungsregeln.

• Koordination und Schaffung von "ritualisierter" Transparenz (regelmässe Berichterstattung der "Highlights" und "Darklights" des Tagesgeschäftes in Form sehr kurze Standup-Meetings) garantierte dem Strategieteam - dem auch der CEO angehörte - dass es in der Umsetzung nicht zu Blockaden und eventuell zu gemeinsamen Feindbildern kommt. Als Beispiel eines damals vorherrschenden Feindbildes sei hier an der Stelle nur der Klassiker genannt: "Wir müssen als IT-Technik wieder ausbaden, was der Vertrieb verbrochen hat." 

• Nach einer kurzen aber intensiven Vermittlung dieser existenziell wichtigen Botschaft des  einfach gehaltenen Strategie- und Regelwerkes an alle Führungskräfte und Mitarbeiter, begann erstmals die Suche nach Verbesserungsvorschlägen für Service und Infrastruktur. Während der Mitbewerb weiterhin in neue Technologien investierte, baute das Unternehmen grossteils mit den Bestandsgeräten und Gebrauchtgeräten eine funktionierende IT-Infrastruktur auf. Durch die angeregte Ideenbörse der Mitarbeiter, konnten massive Verbesserungen und auch Einsparungen in in der Organisation erzielt werden. 

• Und natürlich gelten keine Regeln - auch nicht die besten - für immer. Einige Monate später wurden die bestehenden Regeln ergänzt und auch neue Regeln erstellt. Durch die Etablierung einer gewissen Autonomie in der Organisation des IT-Supports, konnten zB Doppelgleisigkeiten und der ständige Verzug in der IT-Serviceleistung gelöst werden. Dies gelang zusätzlich durch die Etablierung einfacher Instrumente, wie zB der Einführung von täglichen kurzen Abstimmungs- und Priorisierungsmeetings sowie der Einführung von Kanban-Boards zur Visualisierung der eigenen Statussituation im Hotline-Team.

Nach einigen Jahren der Investition in eigene organisationale Innovationen und in eine gering kapitalintensive Infrastruktur, hatte dieses Unternehmen seine Engpässe erfolgreich überwunden. Es spezialisierte sich in der Folge auf den Betrieb und Betreuung von IT-Systemen im Automobilhandel, investierte in die Eigenentwicklung von Werkstatt- und Verkaufs-unterstützenden IT-Systemen für Automobilhändler und -importeure. Nach drei sicherlich entbehrungsreichen jedoch lehrreichen Jahren, überschritt das Unternehmen die Grenze zur Profitabilität und gehört jetzt nach acht Jahren zu den erfolgreichsten IT-Dienstleistungsunternehmen im Marktsegment Automobilhandel in Europa.

Für weiterführende Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung und freue mich über Ihre Kommentare zu diesem Artikel.

WEITERFÜHRENDE LITERATUR:

Brandstätter, M. (2013a): http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2013/07/agile-werkzeuge-fur-das-strategische.html (Abfrage: 17.04.2014).

Brandstätter, M. (2013b): http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2013/08/die-angst-der-fuhrungskraft-vor-dem.html (Abfrage: 17.04.2014).

Brown, S. L. /Eisenhardt, K. (1998): Competing on the Edge. Strategy as Structured Chaos, Cambridge.

Harvard Business Manager (2012): Einfache Regeln für eine komplexe Welt in: HBM Nummer 201210038, S. 38 - 46, Hamburg.

Heitger, B. (2013): Issue_10 Agilität. From Fragile to Agile, http://www.heitgerconsulting.com/index.php?idcatside=507 (Abfrage: 17.04.2014).

Koch, H. (1977): Aufbau der Unternehmensplanung, Wiesbaden.

Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2003): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, Stuttgart.

Sull, D. (2009): The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World, New York.

Agile Projekte sind nicht zu kontrollieren

Ein gemeinsames "Klagelied" als Beschwerde über agile Projektmanagementmethoden ist, dass Führungskräfte und traditionelle Projektmanager nicht mehr dasselbe Ausmass an "Kontrolle" über ein Projekt haben. Wir sollten aufhören, uns Gedanken über diese Beschwerde zu machen und beginnen, dieses augenscheinliche Laster als eine Tugend zu betrachten. Wenn wir versuchen "Kontrolle" in agilen Projekten zu erlangen, dann werden wir einen erheblichen Teil des Nutzens von agilen Methoden zu verlieren. 

Davon abgesehen, sind die Voraussetzung für das "agile Projekt" so zu gestalten, dass parallel zur Planung und Umsetzung die Projektspezifikationen detailliert werden müssen. Ansonsten wäre ja eine Planung und Umsetzung mit traditionellen Methoden sinnvoller!

Denn - oftmals erhalten Sie das, was Sie messen. Sie müssen nur sicher sein, dass Sie das Richtige messen!

Weiterführende Quelle: http://java.dzone.com/articles/dont-control-agile-projects

Organisatorische Innovationen ...

... als Basis für innovative Organisationen.

Im Moment beschäftigt mich die Umsetzung einer neuen Geschäftsidee, die sich zum Ziel setzt, den Unternehmen das bestehende und unerschöpfliche Potential an Kreativität und Innovation zur Verfügung zu stellen und dies in einfacher und unkomplizierter Art und Weise.

Um ein wenig - und dies auch nur ganz kurz - Einblick in meine momentane Arbeiten zu gewähren, möchte ich  zeigen, "wo die Reise hingeht". Ich zitiere dazu am Besten interessante Aussagen von interessanten Menschen:

• "Grosse Herausforderungen führen nicht immer zu grossen Fortschritten, aber kleine  Herausforderungen tun das nie." (1)

• "Jedes Unternehmen ist solange erfolgreich, bis es eines Tages keinen Erfolg mehr hat." (2)

• "Die Innovation kann in Unternehmen nicht richtig funktionieren, wenn das Topmanagement Erfolgsgarantien verlangt, bevor es in neue Ideen investiert." (3)

• "Viele Unternehmensgründer beginnen als nonkonformistische Querdenker, doch der Erfolg verwandelt sie oft in Kardinäle, die sich verpflichtend fühlen, den Glauben zu verteidigen." (4)

• "Für Innovation benötigt man Zeit - Zeit zum Träumen, Nachdenken, Lernen, Erfinden und Experimentieren, und dies am Stück, also für einen Zeitraum ununterbrochen - in der man die Füsse hochlagern und in die Ferne starren kann." (5)

• "Der Mensch ist unglaublich anpassungsfähig und kreativ, und doch arbeiten die meisten von uns für Unternehmen, die weder das eine noch das andere sind. Wir arbeiten also für Unternehmen, die nicht sehr menschlich sind." (6)

• "Lediglich 14 Prozent der Angestellten sind mit Herz und Seele bei ihrer Arbeit, während 24 Prozent keine Leidenschaft für ihre Tätigkeit empfinden. Der Rest befindet sich irgendwo in einer Grauzone zwischen Pflichtbewusstsein und Frustration. Mit anderen Worten: 85 Prozent der Beschäftigten in der westlichen Welt geben weniger, als sie können. Und das nur zum Thema Vergeudung von menschlicher Leistungsfähigkeit." (7)

• "Unser aktuelles Management Paradigma steht uns momentan mehr im Weg als es hilfreich ist. Kraft der Ausbildung und der Fähigkeit werden Manager ausgewählt und angestellt. Sie werden dafür bezahlt, zu leiten, zu kontrollieren, zu führen und zu verwalten. Doch mittlerweile sind gerade jene menschlichen Eigenschaften besonders wertvoll, die besonders schlecht zu managen sind." (8)

• "Wenn es um die Mobilisierung menschlicher Fähigkeiten geht, ist die Gemeinschaft der Bürokratie überlegen, und das aus mehreren Gründen. Wenn also zB das Ziel darin bestehen sollte, das Risiko eines Exodus  in einer Wirtschaftskrise zu minimieren, welche Veränderungen würden Sie in den kommenden Monaten vornehmen, um beispielhaft zu verhindern, dass die wertvollen Mitarbeiter von Bord gehen? Ich schätze: Ihre angestrebten Veränderungen entsprächen leider denjenigen, die aus Ihrem Unternehmen weniger Hierarchie als eher eine Gemeinschaft machten." (9)

• "Eigeninitiative, Kreativität und Hingabe sind Geschenke, die die Mitarbeiter dem Unternehmen Tag für Tag machen, oder aber auch vorenthalten, ohne dass sie angeordnet werden könnten." (10)

• "Wenn Sie ein Organisations-, ein Management-, und ein Führungssystem haben wollen, das die Innovation begünstigt, müssen Sie es selbst erfinden." (11)

Quellen:

• Richard Branson, Gründer von Virgin Inc. (4)
• Bill Brenn, Gründer und Chefredakteur von Fast Company (6)
• Lou Gerstner, Ex CEO von IBM (2)
• Wilbert Gore, Gründer von W. L. Gore and Associates Inc.( 3, 11)
• Gary Hamel, Autor (9)
• Pekka Humanen, Software-Hacker (5)
• Sir Peter Medawar, Nobelpreisträger (1)
• Eric Schmidt, CEO von Google Inc. (8)
• Linus Torwald, Gründer und Entwickler des IT-Betriebssystems LINUX (10)
• Towers Perrin, Zufriedenheitsstudie, 2005 in 16 Ländern mit 86.000 Mitarbeitern in KMU-Betrieben durchgeführt (7)

Für weiterführende Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung und freue mich über Ihre Kommentare zu diesem Artikel.

Hierarchien und Großunternehmungen stehen schwierige Zeiten bevor

.... vor allem deshalb, weil die nachwachsenden Generationen höhere Erwartungen in Sachen Mitgestaltung und Selbstorganisation haben.

Die meisten Unternehmen und Körperschaften haben sich auf neue Weltordnungen noch NICHT eingestellt. 

Die Zukunft hat jedoch schon längst begonnen

• Die Mitarbeiter eines Konzerns wählen ihre Vorgesetzten selbst.

• Sie bestimmen ihre eigenen Arbeitszeiten und Gehälter. 

• Es gibt keine Geschäftspläne, keine Personalabteilung, fast keine Hierarchie. 

• Alle Gewinne werden per Abstimmung aufgeteilt, die Gehälter und sämtliche Geschäftsbücher sind für alle einsehbar. 

Was für heutige Personalchefs wie ein anarchischer Albtraum klingen mag, ist in Wirklichkeit eine Erfolgsgeschichte.  Seit das Unternehmen von Inhaber Ricardo Semler umgestellt wurde, stiegen die Gewinne von 35 Millionen auf 220 Millionen Dollar. Und nicht nur die Zahlen geben Semler recht, sondern vor allem die Mitarbeiter: Die Fluktuationsrate bei Semco liegt unter einem Prozent. 

Andere vergleichbare Unternehmen sind: 

• 1800-Flowers

• Allsafe Jungfalk

• DaVita

• dm-Drogeriemarkt

• GKD - Gebr. Kuffenrath

• Google

• Handelsbanken

• Jet Blue 

• Nils Holger Moormann

• RWD Schlatter 

• Southwest Airlines

• SAS

• Südostbayernbahn (SOB) - Tochterunternehmen der Deutschen Bahn

• Synaxon

• TOMS Shoes 

• Vollmer & Scheffczyk

• W. L. Gore

• Whole Foods Market

• Zappos - Tochterunternehmen von Amazon

Den Anforderungen von heute mit Lösungen von morgen begegnen

Die erste Lektion, die man als Unternehmer aus der jüngsten Geschichte zu lernen hat, ist die Tatsache, dass durch die massiv gestiegene Komplexität für Organisationen, moderne Unternehmensführung nicht mehr mittels Übertragung von bewährten Rezepten und Lösungsmustern funktioniert.

Wenn ein Unternehmen heute überleben will, muss es unkonventionelle Wege gehen und Organisationsstrukturen gestalten, deren grundlegende Prämissen darin bestehen:

• den Wandel zu akzeptieren,

• Gewohnheiten zu entfalten und zu fördern, die auf Achtung und Achtsamkeit statt auf Vorschriften beruhen.

Einer jener Personen, der diese Prämissen in seinem Unternehmen schon seit über 20 Jahren erfolgreich eingeführt hat, leitet ein Unternehmen mit 3.000 Mitarbeitern auf Basis autonomer und demokratischer Führungsprinzipien. Das provokante Fazit, dass er hiermit zieht, betrachtet er als simple Anregung für seine UnternehmerkollegINNEN:

• Wir sollten als Unternehmer bescheidener werden.

• Respekt gegenüber Mitarbeitern und die Lebensqualität des Mitarbeiters müssen oberstes Firmenziels sein.

• Wir müssen uns so verhalten, damit Bosse keine Eltern sein, und Arbeiter sich nicht wie Kinder verhalten müssen!

• Ein Unternehmen sollte sein Schicksal in die Hände seiner Mitarbeiter legen.

• Wir müssen den Mitarbeitern alle Hürden aus dem Weg räumen, damit das Schwierigste gelingt: Dass Menschen am Morgen gerne zur Arbeit gehen!

Quelle: Ricardo Semler, CEO von SEMCO-Systems

Weiterführende Informationen:

Pfläging, N. (2013): Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird und Höchstleistung entsteht.

Poostchi, K. (2013) Der Sinn für das Ganze. Von der fragmentierten Gegenwart zur systemsichen Zukunft.

Semler, R. (1993):  Das Semco System – Management ohne Manager – Das neue revolutionäre Führungsmodell.

Kompakte Zusammenfassung von "Das SEMCO System": 

http://geschaeftsmann20.com/2012/07/02/semcosystem/ 
http://www.freiwilligfrei.info/archives/737#comment-6436

Problem- und Lösungssimulationen als Werkzeug in Organisationsprojekten

Die Verhaltensmuster für Orientierungs- und Problemlösung im Management sind nach wie vor geprägt von der mechanistischen Welt- und Wirklichkeitsvorstellungen. Dabei wird allzu leicht vergessen, dass gute Vorsätze sich schnell in "Luft auflösen", wenn es nicht gelingt, die erarbeiteten Werte, Leitbilder und Visionen vom Papier in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter zu bringen. Wer Leistung will, braucht intrinsische Motivation. 

Folgende Fragen sollten Sie sich vor Veränderungen in Organisationen stellen:

• Helfen Ihnen Zahlen und Bilanzen, perfekte Powerpoint-Präsentationen wirklich, Einstellungen von Führungskräften und Mitarbeitern sich zu verändern?
• Was veranlasst Menschen dazu ihre Gewohnheiten, ihre Routinen - also Teile ihrer erworbenen Identität - zu verlassen, um neue Wege zu beschreiten?
• Wie verändert sich die innere Einstellung derjenigen, die sich verändern sollen?

Nun, es sind schließlich stets die Menschen, nicht die Dinge, die Ideen in Wirklichkeit verwandeln. Wer demnach auf Strukturwandel und Veränderung zielt, braucht ein entschlossenes Team souveräner, verantwortungsvoller Persönlichkeiten, die in der Lage sind, Absichten in Wirklichkeiten umzusetzen. 

Die aktuellen Ergebnisse aus der Lern- und Kognitionsforschung zeigen: Individuelles, auf der Grundlage von Erfahrung und Erlebnis erworbenes Wissen schreibt sich tiefer in das Gedächtnis ein, da das im Gegensatz zum rein kognitiv Vermittelten, von starken Emotionen begleitet und daher nachhaltiger im menschlichen Bewusstsein verankert wird. Menschen verändern sich also nicht durch das Dozieren und Diskutieren von Sachverhalten. Sie lernen, indem sie erleben und daher aktiv aus ihren Erfahrungen in der Welt der Erkenntnisse reproduzieren.

Hier setzt ein handlungs- und erlebnisorientiertes Konzept in Form der Problem- und Lösungssimulationen an. Mit Geschichten zu arbeiten heißt, bestehende Ordnungsmuster vorübergehend außer Kraft zu setzen. Wer also emotionale Energien entfachen will, muss Situationen schaffen, in denen das spielerische, visionäre Element zur Geltung kommt. Hier liegt das eigentliche Potential zur Veränderung und zur Neuausrichtung als Prozeß, in dem Menschen sich selbst und andere dazu befähigen, Absichten in Wirklichkeiten umzusetzen. Wir sprechen in weiterer Folge von Simulationen, in den Menschen in Situationen versetzt werden, um Rollen zu spielen, Anforderungen zu lösen, neue Handlungsmuster kennenzulernen, Situation zu antizipieren oder schlichtweg nur komplexe Methoden kennzulernen. 

Strukturtypen von Simulationen

Auf der Handlungsseite lassen sich zwei Arten von Simulationen differenzieren: Die synergetischen und konstruktivistischen Strukturtypen.

Synergetische Aktionen: 
Die Teilnehmer werden in eine Geschichte verwickelt, die ihnen selbst als reales Geschehen erscheint. Auf den ersten Blick begegnen sich hier Personen in einem außerbetrieblichen Setting, die einander aus dem Arbeitsalltag persönlich, telefonisch oder schriftlich mehr oder weniger gut kennen. Der so eröffnete Erlebnisraum verweist auf andere Möglichkeiten von Erfahrung und Kommunikation. Synergetische Aktionen aktivieren Energiepotentiale, die sich erfahrungsgemäß nicht auf den Zeitraum einer Aktion beschränken. Sie werden zu entscheidenden Impulsgebern der Verbesserung und Intensivierung von Kommunikation im betrieblichen Alltag. 

Konstruktivistische Aktionen: 
Hier arbeiten die Teilnehmer auf der Seite der Simulationsgestalter (aussenstehende Trainer oder Moderator einer Simulation). Sie verwirklichen zusammen mit ihnen eine Geschichte und erleben auf der „Gestalterseite“, wie sich die ursprüngliche Idee in kurzer Zeit zu handfester sozialer Wirklichkeit verdichtet. Die Erfahrung, wie sich aus spielerischen Versuchen feste Wirklichkeitsstrukturen entwickeln, die sich mit dem Grad ihrer Verfestigung immer schwerer steuern lassen, sensibilisiert den Blick für das Spannungsverhältnis zwischen Gegebenem und Gewordenem. Die Teilnahme an einer konstruktivistischen Aktion ist für Führungskräfte in der Regel ein aufregendes Abenteuer, das im energetischen Feld alle Energiefelder, also auch die intellektuelle Energie in besonderer Weise aktiviert. Auf der persönlichen Ebene geben die Aktionen den Teilnehmern Anstoß zu reflektierter Selbstbeobachtung: Sie motivieren zum Loslassen von verfestigten Routinen, schaffen Offenheit für Neues und geben Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten mit dem Fremden umzugehen und nicht davon überwältigt zu werden. Nicht zuletzt diese Gewinne durch erfolgreiche Erfahrung der Angstbewältigung intensivieren den Zugang zur eigenen Vitalität.

Problem- und Lösungssimulation für Mitarbeiter

Die von mir entwickelten Simulationen, um Arbeiten in agilen (lean) Organisationen kennenzulernen, basieren überwiegend auf der synergetischen Aktionsfähigkeit. Hier geht es in erster Linie darum, einen bestehenden Arbeitsraum (zB Arbeit als Projektleiter in einem technischen Büro) zu verlassen um eine Anforderung in einem neuen Arbeitsraum und einer neuen Rolle (zB Creative Director einer Medienagentur) zu erleben und kennenzulernen. In erster Linie geht es darum, spielerisch Anforderungen zu lösen und im Rahmen dieses Prozesses neue Methoden auszuprobieren (zB Scrum als agile Methode in temporären Organisationen oder Kanban als evolutionäre und iterative Verbesserungsmethode im Tagesgeschäft kennenzulernen) und zu verinnerlichen.

Simulation für Führungskräfte 

Im Moment beschäftige ich mich damit, Führung in agilen Organisationen in Form von Simulationen erlebbar zu machen um damit eine weitere Schwelle in der Transition zu agilen Organisationen zu überwinden. Meiner Erfahrung nach, sind es zumeist die Führungskräfte in der mittleren Managementebene, die oftmals ein Problem damit haben, Änderungen in Richtung agiler Organisationen mittragen zu können. Ihnen sind dabei ihre langjährig erfolgreichen Werkzeuge wie zB command & control, Mitarbeiterführungsgespräche oder Management by Numbers abhanden gekommen. Unsicherheit, Angst vor Einflussverlust, Orientierungslosigkeit in der bestehenden "Sandwichposition", Frustration und Ablehnung macht sich dabei oftmals breit. Simulationen sollen ihnen dabei helfen die neue Situation erlebbar zu machen um Sicherheit und Orientierung zu bekommen bzw. um ihnen Ängste zu nehmen, bevor sie ein Änderungsvorhaben starten oder vom Topmanagement dazu eingesetzt werden in einem derartigen Änderungsvorhaben mitzuarbeiten. 

Methodisch beschreite ich dabei hauptsächlich den Weg der konstruktivistischen Aktionen. Ob es bei einem Versuch bleiben wird, oder ob sich daraus eine oder mehrere Simulatioen für Führungskräfte und/oder Mitarbeiter ergeben werden, wird das Jahr 2014 zeigen. Ich halte Sie jedenfalls darüber auf dem Laufenden.

Festpreisangebote in der Anwendung von agilem Projektmanagement

Geht das überhaupt? Ich denke nicht, dass sich Festpreis und Agilität widersprechen und ich werde hier versuchen zu argumentieren warum. Ganz im Gegenteil, ich glaube sogar, dass Festpreise nur dann zu Zufriedenheit bei Kunden und Lieferanten führen, wenn man agil zusammen arbeitet.

Die Realität in der traditionellen Projektbetrachtung

Das grundsätzliche Problem mit Festpreisprojekten ist, dass in den meisten Fällen eben nicht nur der Preis fest sein soll, sondern auch der Inhalt und der Termin. Dies wird im Projektmanagement gerne auch als “Magisches Dreieck” bezeichnet. Das Management dieser drei Zielgrößen führt in klassischen Festpreisprojekten zu Problemen, in meiner Vergangenheit schon sehr häufig selbst mit erlebt. Der Kunde erhält in diesem Falle genau das, was er im Pflichtenheft aufgeschrieben hat. Jegliche Abweichungen werden über das “Change Management” gesteuert, also entweder abgelehnt oder man lässt sich die Änderungen teuer bezahlen. Viele Kalkulationen von Festpreisen gehen schon beim Angebot davon  aus, dass das Projekt nur über die Änderungen profitabel wird. Nicht nur, dass der Kunden nicht das erhält was er möchte, es geht auch viel Zeit und Energie in Meetings verloren, in denen man diskutiert, ob etwas ein Change ist oder eben nicht (als Bestandteil des Pflichtenheftes).

Qualität und nichtfunktionale Anforderungen werden meistens nur rudimentär oder gar nicht spezifiziert. Dadurch fallen diese fast immer der Zeit und dem Budget zum Opfer. Am Ende stimmt dann die Performance nicht oder das übergebene Produkte ist nur schwer weiter zu pflegen und zu ändern.

Der Geschäftswert und die Kundenzufriedenheit spielen in klassischen Projekten kaum eine Rolle. Anforderungen werden nicht priorisiert, weil sowieso “alles” umgesetzt werden muss. ZB werden die Endanwender meistens am Tag der Einführung mit der neuen Software konfrontiert – "alles andere hätte nur den Zeitplan durcheinander gebracht und zu unnötigen Changes geführt" (Opelt, 2012).

Veränderte Sichtweise

Man kann in einem überschaubaren Aufwand keine Produkte zu 100% spezifizieren! Seit 1992 arbeite ich in Projekten und sehe immer wieder, dass dies aber auch heute noch versucht wird und der Drang nach “Sicherheit” dazu führt, dass Pflichtenhefte mit hunderten Seiten spezifiziert werden. Persönlich habe ich aber noch nie erlebt, dass diese Spezifikationen auch nur nahe an 100% umgesetzt wurden. Warum? Gesetzte und Vorschriften ändern sich, neue Technologien und Produkte werden verfügbar, Menschen haben neue Ideen und Meinungen, Dinge die auf dem Papier gut ausgesehen haben, stellen sich in der laufenden Produktentwicklung als nicht wirklich benutzerfreundlich dar oder man hat schlichtweg etwas falsch verstanden oder vergessen zu dokumentieren.

Zum Beispiel hat die Standish Group in ihrer jährlich wiederkehrenden Studie (CHAOS-Report) herausgefunden, dass 45% der Funktionen einer Software nie benutzt werden! 20% werden sehr selten und 16% manchmal benutzt. Nur 20% der Funktionen einer Software werden laut dieser Studie immer oder oft genutzt. Das ist also das Ergebnis von sogenannten Wasserfallprojekten in der Software-Entwicklung bwz. das Ergebnis von Planung und Umsetzung nach klassischer Festpreisphilosophie (Opelt, 2012).

Agile Festpreisbestimmung

Im agilen Projektmanagement erweitern wir das magische Dreieck also um zwei weitere Kerngrößen: Kundenzufriedenheit und Geschäftswert. Man kann auch sagen, dass in klassischen Ansätzen das Projekt “Plan getrieben" ist, während agile Projekte “Wert getrieben” sind und versuchen in jeder Iteration den maximalen Wert für den Kunden zu erzielen (mittels ständiger Priorisierung).

Es gibt sicherlich viele Ansätze und Varianten einen agilen Festpreis zu vereinbaren. Ich persönlich setze auf einen Ansatz, den ich hier kurz beschreiben werde:

1. Ich empfehle, gemeinsam mit dem Kunden ein Backlog zu erstellen oder nutze ein vorhandenes Backlogs des Kunden (das kann auch ein klassisches Pflichentheft sein, das bereits erstellt wurde).
2. Dann schätzt man die relative Größe der Funktionen auf Basis von Story Points, so dass am Ende eine Anzahl für die Storypoints des gesamten Projekts (initialer Backlog) vorhanden ist. Das Schätzen erfolgt am Besten mit den Schätzmethoden Estimation Game oder Magic Estimation Method weil es am schnellsten und effektivsten ist – ggf. kann aber auch Planning Poker verwendet werden. Das Einbinden des Kunden bei dieser initialen Schätzung hat sich bewährt, weil dies auf beiden Seiten für ein besseres Verständnis der Funktionen sorgt und viele Missverständnisse schon früh ausgeräumt werden können.
3. Dann stimmt man mit dem Kunden eine "Definition of Done" (DoD) ab, die insbesondere auch Qualitätskriterien definiert und festlegt, ob die Anwendung beispielsweise von uns, oder auch mittels automatisierter Fachtests gesichert werden soll.
4. Dann werden unterschiedliche Stories exemplarisch in einzelne Tasks "zerlegt" und es werden Design Ideen für die Umsetzung entwickelt. Auf Basis der DoD wird eine Expertenschätzung für diese exemplarischen Tasks erstellt. Man erhält so einen Aufwand für diese Stories in Personentagen. Wir mitteln dann den Aufwand auf Basis der Schätzungen für unterschiedlichen Stories und erhalten so einen Umrechnungsfaktor von Story Points auf Personentage. Am Besten validiert man diesen Wert noch einmal, in dem man ein anderes Team noch einmal diesen Umrechnungsfaktor bestimmen lässt – ggf. auch mit anderen Stories.
5. Auf Basis der initialen Schätzung des Backlogs in Storypoints und des Umrechnungsfaktors wird der Aufwand für das initiale Backlog ermittelt.
6. Der Aufwand multipliziert mit dem durchschnittlichen Tagessatz des Umsetzungsteams ergibt den Festpreis.
7. Dieser Festpreis gilt jetzt aber nicht für den Umfang des initialen Backlogs, sondern nur für die Anzahl der initial berechneten Story Points. D.h. der Kunden kann den initialen Backlog damit umsetzen, muss es aber nicht. Er kann auch jederzeit Stories austauschen, neue hinzufügen und andere streichen – solange er den Gesamtumfang der Storypoints nicht überschreitet.

Varianten von agilen Festpreisangeboten

Es gibt natürlich noch Varianten zu diesem Vorgehen. Beispielsweise kann man den Aufwand für Storypoints auch durch ein paar wenige Sprints auf Basis von Zeit und Material ermitteln. So kann man den Umrechnungsfaktor sehr präzise empirisch bestimmen und hat auf beiden Seiten höhere Planungssicherheit. I.d.R. arbeiten Dienstleister ohne diese Sicherheit mit einem “Risikoaufschlag” bei der initialen Schätzung, um das Risiko von Mehraufwänden im Festpreis zu berücksichtigen. 30% Aufschlag sind dafür ein realistischer Erfahrungswert. Eine weitere Variante ist Money for nothing – change for free, die Jeff Sutherland vorgeschlagen hat. Bei dieser Variante kann der Kunde jederzeit sagen, dass er das Projekt beendet, weil die gelieferte Funktionalität ausreichend ist. Die Differenz des Aufwandes wird geteilt, d.h. der Dienstleister erhält die Hälfte des Geldes für den nicht geleisteten Aufwand und der Kunde spart die andere Hälfte ein.

Fazit

Agilität und Festpreis müssen demnach nicht im Widerspruch stehen. Ganz im Gegenteil, führt die Aufnahme von Geschäftswert und Kundenzufriedenheit zu einer Win-Win Situation, die bei einem klassischen Verfahren zur Ermittlung  Festpreis meistens nicht erreicht wird. Das agile Verfahren zur Ermittlung eines Festpreisangebotes kann demnach als "ein reifes Verhandlungssystem für reife Geschäftspartner" bezeichnet werden.

Weiterführende Literatur

Beck, K. et al. (2001): The Agile Maifesto, http://www.agilemanifesto.org, (Abfrage: 18.03.2009).

Bockmann, S. (2008): Team Estimation Game http://agileworks.blogspot.co.at/2008/01/team-estimation-game-by-steve-bockman.html. (Abfrage 14.04.2013).

Boehm, B.W.(1981): Software Engineering Economics, Boston.

Cohn, M. (2004): User Stories Applied. For Agile Software Development, Boston.

Derby, E./Larsen, D. (2006): Agile Retrospectives. Making Good Teams Great, Boston.
Grenning, J. (2002): Planning Poker. Renaissance Software Consulting. http://renaissancesoftware.net/papers/14-papers/44-planing-poker.html. (Abfrage 14.04.2013).

Gloger, B. (2008): Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln, München.
Kaner et al. (1996): Facilitator´s Guide to participatory Decision Making. New York.

Oesterreich, B./Weiss, C. (2008): APM - Agiles Projektmanagement. Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte, Heidelberg.

Opelt et al. (2012): Der agile Festpreis, München.

Pichler, R. (2008): Scrum. Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen, Heidelberg.

Schwaber, K./Beedle, M. (2001): Agile Software Development with Scrum, New York.

Schwaber, K. (2004): Agile Project Management with Scrum, Redmond.

Schwaber, K. (2007): The Enterprise and Scrum, Redmond.